引入預(yù)算信用評估的XX公司全面預(yù)算管理研究.pdf

1、XX公司多年來依靠擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模、發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的作用來維持公司的高速增長。但隨著公司逐漸進(jìn)入成熟期，規(guī)模經(jīng)濟(jì)受到限制。面對通信市場趨于飽和、各運(yùn)營商競爭日益白熱化的環(huán)境，XX公司借助以成本管理為核心的全面預(yù)算管理來加大對成本和費(fèi)用的控制，以期在收入增速放緩的情況下，使其成為未來利潤增長的一極。
　　目前，該公司已經(jīng)建立起了一整套專門的預(yù)算管理組織，包括預(yù)算管理辦公室、預(yù)算管理委員會、線條預(yù)算管理小組及預(yù)算責(zé)任中心。預(yù)算管理嚴(yán)格遵循預(yù)

2、算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析和考核的流程進(jìn)行。然而，在實際操作中出現(xiàn)了嚴(yán)重的部門預(yù)算松弛現(xiàn)象。現(xiàn)行的預(yù)算管理體系把預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)程度與個人和部門績效捆綁起來，此做法雖強(qiáng)化了預(yù)算的作用，然而也不可避免地導(dǎo)致出現(xiàn)了只看重預(yù)算目標(biāo)的完成而不重視預(yù)算管理過程控制的問題，而正因為缺乏相關(guān)機(jī)制，如考核、激勵機(jī)制，導(dǎo)致該公司當(dāng)前的預(yù)算管理狀況不容樂觀。
　　為此，筆者認(rèn)為采取基于預(yù)算信用評估的XX公司全面預(yù)算管理優(yōu)化方案是可行之舉，包括制定預(yù)算信用