AKL公司員工績效管理體系設計研究.pdf

1、中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，讓中國變成了世界工廠，市場競爭也隨著工廠的世界化在激烈加劇。中國的中小企業(yè)在享受飛速發(fā)展的同時，也面臨著更多的困難和考驗。據(jù)2012年CHINA HRKEY發(fā)布的一份《中國中小企業(yè)人力資源管理白皮書》調(diào)查顯示:中小企業(yè)已成為中國經(jīng)濟的主要層面，解決了中國主要的稅收和就業(yè)問題。但是，企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團企業(yè)僅7至8年，與歐美企業(yè)平均壽命40年相比相距甚遠。主要原因就是企業(yè)缺少競爭優(yōu)勢。如何吸引、留住并激勵人才

2、、提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，是中國中小型企業(yè)需要深深思考的問題。績效管理體系作為企業(yè)人力資源開發(fā)的重要手段和建立企業(yè)激勵體制的基礎，是提升競爭優(yōu)勢的重要工具，可有效地刺激全員能力和績效水平的提高。
　　本文首先對績效管理體系的相關(guān)概念進行研究，探討了現(xiàn)為流行的績效管理方法，綜述了與之相關(guān)的理論。以研究勞動力為對象，對績效管理系統(tǒng)、最佳人力資源管理實踐進行分析，結(jié)合五大經(jīng)典激勵理論對人行為的激勵及其對薪酬設計的影響，為AKL公司績效體系的設

3、計研究打下基礎。
　　在員工績效管理體系流程設計上，通過運用SWOT原理對AKL公司的戰(zhàn)略進行分析，根據(jù)戰(zhàn)略分析形成完成目標的關(guān)鍵成功因素，運用KPI原理形成了公司三個層次及各崗位上的KPI指標，形成三級KPI指標庫。在定義KPI指標值時，優(yōu)先選擇可以直接量化的指標;對于必須考評的非量化指標即行為化指標，采取劃分成可明確界定的不同等級或范圍，并給出嚴格的界定定義，進而進行指標量化。根據(jù)層次和崗位及重要程度的不同，從不同角度審定KP

4、I的權(quán)值，權(quán)值驅(qū)動KPI指標實現(xiàn)。為預防考評誤差而影響效果，流程實施過程中加強了誤差分析，并設置了考評結(jié)果申訴流程。通過建立績效組織、績效計劃、績效考評、績效反饋與應用、持續(xù)改進的六個環(huán)節(jié)為基礎的員工績效管理實施體系，從而提高企業(yè)績效管理水平,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
　　本文在績效管理體系理論、典型激勵理論指導下具體推進AKL公司的員工績效管理體系建設，通過員工績效體系有效實施，提高企業(yè)管理水平，同時也為探索建設中小型企業(yè)的績效