L集團(tuán)管控模式設(shè)計.pdf

1、改革開放30多年來,我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革已經(jīng)進(jìn)入了深水區(qū)。在中國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中,憑借著創(chuàng)業(yè)元老們的努力,很多民營企業(yè)發(fā)展迅速,管理規(guī)模也迅速壯大,有的甚至做成了跨國企業(yè)集團(tuán)。但在企業(yè)管理方面,還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能建立起系統(tǒng)及科學(xué)化的管理體系,抑制了民營企業(yè)的發(fā)展空間,阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展。
　　從集團(tuán)管控的角度來看,目前國內(nèi)民營企業(yè)家在這方面經(jīng)驗不足,對于集權(quán)或放權(quán)的力度把握不到位是較為普遍的現(xiàn)象。一種情況是過度集權(quán),企業(yè)家事必

2、躬親,這對于一個規(guī)模小的企業(yè)可以說是一種高效的管理模式,但在企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)規(guī)模,如果企業(yè)的一把手依然大小事務(wù)親自過問并做決定,不但效率低下,而且會在相當(dāng)程度上干擾下屬公司的日常經(jīng)營并削弱了下屬公司管理者的工作積極性和成就感。另一種情況是過度放權(quán),集團(tuán)總部對下屬公司缺乏有效的監(jiān)控機(jī)制,集團(tuán)與下屬公司內(nèi)部聯(lián)結(jié)紐帶非常脆弱,事實上是一種若即若離的關(guān)系,這種情況往往造成下屬公司“各自為政”的局面。國內(nèi)某食品企業(yè)就是個典型的例子,當(dāng)該公司從一家單

3、體企業(yè)迅速發(fā)展為具有較大規(guī)模、并在全國各地?fù)碛卸嗉曳止镜募瘓F(tuán)性企業(yè)后,老板認(rèn)為自己一個人管不了這么多分公司,于是任命公司的幾位創(chuàng)業(yè)元老每人各管幾個分公司,但又沒有對他們的權(quán)力進(jìn)行規(guī)范約束,最后每個子公司在管理上各有一套體制,相互之間又互不溝通協(xié)調(diào),在集團(tuán)內(nèi)形成“割據(jù)”之勢,總部管控失控,集團(tuán)公司形同虛設(shè),業(yè)務(wù)發(fā)展受到嚴(yán)重影響。
　　可見,當(dāng)面對龐大的企業(yè)集團(tuán),如何對下屬分、子公司進(jìn)行有效管理和控制,整合總部的資源為其服務(wù),同時不