畢業(yè)論文----中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究

1、<p>　　本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）任務(wù)書</p><p>　　設(shè)計（論文）題目：中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究</p><p>　　——以xx汽車部件制造有限公司為例</p><p>　　注：1. 本任務(wù)書一式兩份，一份院或系留存，一份發(fā)給學(xué)生，任務(wù)完成后附在說明書內(nèi)。</p><p>　　2.“檢查人簽名”一欄和“指導(dǎo)教師批準(zhǔn)日期”由教師

2、用筆填寫，其余各項均要求打印。</p><p>　　一、設(shè)計（論文）原始依據(jù)（資料）</p><p>　　本文主要參考以下原始資料：</p><p>　　[1] 呂部，淺析我國中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，特區(qū)經(jīng)濟(jì)，2008，（1）：225~227</p><p>　　[2] 王曉婷，關(guān)于后危機(jī)時代中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的思考，商場現(xiàn)代化,2010,5：

3、5~6</p><p>　　[3] 邁克爾·波特，競爭優(yōu)勢，北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，1988，12~14</p><p>　　[4] 章長生、周永生、趙德森，基于SWOT分析模型的中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，中國集</p><p>　　體經(jīng)濟(jì),2007(12):15~17</p><p>　　[5] 段蕓，我國中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略淺析，

4、社會科學(xué)家，2006，5：188~189.</p><p>　　[6] 劉仲康，企業(yè)管理咨詢，北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2002，86~88</p><p>　　[7] 李曉林、何文炯，風(fēng)險管理，北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2004，49~65</p><p>　　[8] 馬念，基于核心競爭力的中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理對策，中國集體經(jīng)濟(jì)，2011年，</p&g

5、t;<p><b>　　1期下</b></p><p>　　二、設(shè)計（論文）內(nèi)容和要求：（說明書、專題、繪圖、試驗結(jié)果等）</p><p><b>　?。ㄒ唬┱撐膬?nèi)容</b></p><p>　　中小企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中流砥柱，在我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著重要的作用。本文運(yùn)用西方科學(xué)的戰(zhàn)略思想，選擇其中一個中小

6、企業(yè)為研究對象，結(jié)合xx汽車部件制造有限公司的實際狀況，理論聯(lián)系實際，采用定性和定量兩方面相結(jié)合的方法，對xx汽車部件制造有限公司存在的發(fā)展擴(kuò)大的瓶頸進(jìn)行剖析，利用PEST、五力模型、外部因素評價矩陣模型（EFE）、內(nèi)部因素評價矩陣模型（IFE）等工具進(jìn)行定性和定量分析與綜合評價，為xx汽車部件制造有限公司的發(fā)展戰(zhàn)略的制定提供了依據(jù)。最后，運(yùn)用SWOT矩陣模型和大戰(zhàn)略矩陣制定戰(zhàn)略方案，并運(yùn)用數(shù)量模型QSPM對所選方案的評價，提出了xx汽

7、車部件制造有限公司經(jīng)營宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)，制定了具體的人力資源戰(zhàn)略，管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略，核心競爭力戰(zhàn)略，創(chuàng)新戰(zhàn)略和發(fā)展電子商務(wù)戰(zhàn)略與實施舉措來支持和實現(xiàn)所選定的發(fā)展戰(zhàn)略。</p><p><b>　?。ǘ懽饕?lt;/b></p><p>　　1.數(shù)據(jù)可靠、推理嚴(yán)謹(jǐn)、理論正確；</p><p>　　2.論述簡明扼要、重點突出；</p>

8、<p>　　3.層次清晰，語言流暢，符合科技文寫作規(guī)范；</p><p>　　4.杜絕錯別字，字?jǐn)?shù)符合要求。</p><p><b>　　附：</b></p><p>　　設(shè) 計 進(jìn) 度 計 劃 表</p><p>　　本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）開題報告</p><p><

9、b>　　摘 要</b></p><p>　　中小企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)的主力軍，本文運(yùn)用西方科學(xué)的戰(zhàn)略思想，選擇其中一個中小企業(yè)為研究對象，結(jié)合xx汽車部件制造有限公司的實際狀況，理論聯(lián)系實際，采用定性和定量兩方面相結(jié)合的方法，對xx汽車部件制造有限公司存在的發(fā)展擴(kuò)大的瓶頸進(jìn)行剖析，利用PEST、五力模型、外部因素評價矩陣模型（EFE）、內(nèi)部因素評價矩陣模型（IFE）等工具進(jìn)行定性和定量分析與綜合

10、評價，為xx汽車部件制造有限公司的發(fā)展戰(zhàn)略的制定提供了依據(jù)。最后，運(yùn)用SWOT矩陣模型和大戰(zhàn)略矩陣制定戰(zhàn)略方案，并運(yùn)用數(shù)量模型QSPM對所選方案的評價，提出了xx汽車部件制造有限公司經(jīng)營宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)，制定了具體的人力資源戰(zhàn)略，管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略，核心競爭力戰(zhàn)略，創(chuàng)新戰(zhàn)略和發(fā)展電子商務(wù)戰(zhàn)略與實施舉措來支持和實現(xiàn)所選定的發(fā)展戰(zhàn)略。僅希望以這一實體案例戰(zhàn)略的研究，能對我國中小企業(yè)存在一定的影響和作用。</p><p>

11、　　關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；xx汽車部件制造有限公司；發(fā)展戰(zhàn)略</p><p><b>　　ABSTRACT</b></p><p>　　Small and medium-sized enterprises are the main force of Chain’s economy. Using the Western scientific strategic theory

12、, selecting one of the small and medium enterprises as the research object, connecting with the actual situation of Hongyuan Auto Parts Manufacturing Co.,Ltd., through the theory with practice, and combining with both qu

13、alitative and quantitative methods , Analysis with the issue of enlargement that hinder the development of the Hongyuan Auto Parts Manufacturing Co.,Ltd., all th</p><p>　　Keywords：Small and Medium-sized Ente

14、rprise; Hongyuan Auto Parts Manufacturing Co.,Ltd.; Development strategy</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　第一章 問題提出 1</p><p>　　1.1 研究背景和意義1</p><p>　　1.2 研究

15、方法 2</p><p>　　第二章 中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究綜述3</p><p>　　2.1 發(fā)展戰(zhàn)略的定義3</p><p>　　2.2 中小企業(yè)的定義4</p><p>　　2.3 學(xué)術(shù)界對中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的相關(guān)研究5</p><p>　　第三章 xx汽車部件制造有限公司的概況6</p&

16、gt;<p>　　3.1 xx汽車部件制造有限公司的概況6</p><p>　　3.2 xx汽車部件制造有限公司發(fā)展面臨的困境7</p><p>　　第四章 xx汽車部件制造有限公司的環(huán)境分析9</p><p>　　4.1 xx汽車部件制造有限公司的外部環(huán)境分析9</p><p>　　4.1.1 宏觀環(huán)境——PEST分

17、析9</p><p>　　4.1.2 微觀環(huán)境——五力模型分析10</p><p>　　4.1.3 外部因素評價矩陣（EFE）分析12</p><p>　　4.2 xx汽車部件制造有限公司的內(nèi)部環(huán)境分析13</p><p>　　4.2.1 價值鏈分析13</p><p>　　4.2.2 xx汽車部件制造有限公

18、司的核心競爭力分析14</p><p>　　4.2.3 內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）分析15</p><p>　　第五章 xx汽車部件制造有限公司總體戰(zhàn)略構(gòu)建17</p><p>　　5.1 SWOT矩陣分析17</p><p>　　5.2 大戰(zhàn)略矩陣分析19</p><p>　　5.3 定量戰(zhàn)略計劃矩陣（Q

19、SPM）19</p><p>　　第六章 發(fā)展戰(zhàn)略實施措施21</p><p>　　6.1 人力資源戰(zhàn)略21</p><p>　　6.1.1 提高人力資源整體素質(zhì)21</p><p>　　6.1.2 改革內(nèi)部分配激勵機(jī)制21</p><p>　　6.1.3 建立完善的人才選拔機(jī)制22</p>

20、<p>　　6.2 管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略23</p><p>　　6.3 企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略23</p><p>　　6.4 發(fā)展電子商務(wù)戰(zhàn)略25</p><p><b>　　結(jié)語26</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)27</b></p><p>

21、;<b>　　致謝28</b></p><p><b>　　第一章 問題提出</b></p><p>　　1.1 研究背景和意義</p><p>　　隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息化的迅猛發(fā)展，中小企業(yè)在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展上扮演著越來越重要的角色。據(jù)統(tǒng)計，2007年，中小企業(yè)創(chuàng)造的GDP占全國的60%，交納稅金占50%，在經(jīng)濟(jì)上可

22、以說占據(jù)半壁江山。中小企業(yè)的發(fā)明專利占66%，研發(fā)產(chǎn)品占82%，是中國建設(shè)創(chuàng)新型國家的生力軍，中小企業(yè)不僅吸納75%的城鎮(zhèn)人口就業(yè)，同時為75%向城市轉(zhuǎn)移的勞動力提供就業(yè)。由以上資料表明，中小企業(yè)正逐漸成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的推動力和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主體，是緩解就業(yè)壓力、保持社會穩(wěn)定的重要因素，是經(jīng)濟(jì)體制改革的重要促進(jìn)力量，并在擴(kuò)大出口、增加地方財政收入等方面都發(fā)揮著舉足輕重的作用。大量的中小企業(yè)的實踐促成了中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，它是我國社會

23、主義經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中發(fā)展速度最快、經(jīng)濟(jì)效益最好的一種經(jīng)濟(jì)成分，是中國市場經(jīng)濟(jì)的支柱和命脈。</p><p>　　眾所周知，中小企業(yè)占我國企業(yè)總數(shù)的99%。在世界一些發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的比重也都相當(dāng)高，如美國、英國、日本的國民經(jīng)濟(jì)中中小企業(yè)的比重都超過90%。中小企業(yè)的存在，是人力資源結(jié)構(gòu)所決定的。在人類社會經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中，能夠運(yùn)作大企業(yè)、成就大企業(yè)的只能是少數(shù)。中小企業(yè)是大企業(yè)的搖籃，但也是在經(jīng)濟(jì)競爭中的

24、自然沉淀，大企業(yè)永遠(yuǎn)都是少數(shù)。相對大企業(yè)而言，中小企業(yè)改革成本低，操作便利、社會震蕩小、新機(jī)制引入快。因此在改革進(jìn)程中，中小企業(yè)往往是試驗區(qū)，是突破口，是馬前卒。中小企業(yè)的各項改革成果，為大企業(yè)的改革實踐提供了有益經(jīng)驗，也為創(chuàng)造多種經(jīng)濟(jì)成分共同發(fā)展的大好局面作出了貢獻(xiàn)。</p><p>　　但是隨著改革的深化與經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程對我國經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展的影響，企業(yè)的成長環(huán)境、競爭范圍以及競爭方式發(fā)生了前所未有的變化，中小

25、企業(yè)的生存環(huán)境大大惡化。不管中小企業(yè)有沒有或愿不愿意識到，國內(nèi)市場國際化、國際市場國內(nèi)化的市場競爭格局已經(jīng)將實力并不強(qiáng)大的我國中小企業(yè)推向了市場競爭的前沿。同時，其生產(chǎn)與經(jīng)營上的弊端也逐漸顯現(xiàn)，制約了中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。鑒于中小企業(yè)于我國經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展的重要意義，因而中小企業(yè)持續(xù)競爭力的保持不僅是中小企業(yè)自身的現(xiàn)實需要，而且也是保證我國經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的需要。在新的經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境下，中小企業(yè)競爭力獲得與提升的途徑在哪里，本人認(rèn)為加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)

26、略管理以促進(jìn)競爭力的提升將是其必須做出的理性選擇。</p><p>　　近年來，面對競爭的強(qiáng)大壓力，中小企業(yè)的經(jīng)營者注重現(xiàn)代企業(yè)管理理論的學(xué)習(xí)，也在關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展問題，但由于中小企業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)的低下及中小企業(yè)管理的局限所帶來的觀念上的封閉與落后，我國中小企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略管理意識。在具體的經(jīng)營實踐中，不能正確分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，不能根據(jù)自身實力選擇一個可以發(fā)揮自己特長，適合自身發(fā)展的經(jīng)營領(lǐng)域。從

27、我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀來看，中小企業(yè)非常有必要對原有的企業(yè)戰(zhàn)略管理工作進(jìn)行認(rèn)真的反思，并在反思的基礎(chǔ)上制定適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，讓中小企業(yè)發(fā)展得更強(qiáng)更大。</p><p>　　戰(zhàn)略制定對于我國中小企業(yè)的發(fā)展具有重要作用,而在實際戰(zhàn)略制定過程中則存在著很多影響因素,在此方面很少有學(xué)者進(jìn)行深入研究,本文的研究是通過分析xx汽車部件制造有限公司這一中小企業(yè)存在的一系列問題，并通過學(xué)習(xí)了西方管理思想來為此企業(yè)制定相應(yīng)的

28、發(fā)展戰(zhàn)略，希望能以這一實體案例的問題分析和戰(zhàn)略制定對我國中小企業(yè)存在一定的影響和作用。</p><p><b>　　1.2研究方法</b></p><p>　　本文主要運(yùn)用兩種研究方法：主客觀反饋法相結(jié)合和設(shè)計問卷與訪談相結(jié)合。主客觀反饋法相結(jié)合即收集現(xiàn)實中的企業(yè)各要素的主觀評價和數(shù)據(jù)的客觀資料，再利用戰(zhàn)略分析工具進(jìn)行系統(tǒng)的全面分析，從而推斷該企業(yè)環(huán)境的現(xiàn)狀。設(shè)計問卷

29、與訪談相結(jié)合即通過設(shè)計問卷和訪談方法，向該企業(yè)主進(jìn)行開放式問卷與無結(jié)構(gòu)式的訪談，提出其對自己企業(yè)的認(rèn)識和評價，和對長遠(yuǎn)發(fā)展的考慮。</p><p>　　第二章 中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究綜述</p><p>　　2.1發(fā)展戰(zhàn)略的定義</p><p>　　“發(fā)展”是指“事物由小到大，由簡到繁，由低級到高級．由舊質(zhì)到新質(zhì)的運(yùn)動變化過程”。事物發(fā)展是量變與質(zhì)變的辯證統(tǒng)—，是事

30、物內(nèi)部矛盾在外部環(huán)境作用下互相運(yùn)動的結(jié)果。</p><p>　　出于“發(fā)展”一詞在經(jīng)濟(jì)學(xué)中指包括“生產(chǎn)增長、技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化、資本積累、國際經(jīng)濟(jì)關(guān)系進(jìn)步、需求結(jié)構(gòu)變化、制度進(jìn)步、價值觀變化”等八方面內(nèi)容在內(nèi)的社會經(jīng)濟(jì)活動的進(jìn)步過程，因此，我們認(rèn)為，所謂企業(yè)發(fā)展是指企業(yè)自身及其對社會在經(jīng)營、經(jīng)濟(jì)(節(jié)約)、科技、文化、教育、生態(tài)、生活諸領(lǐng)域的數(shù)量、結(jié)構(gòu)上的變化以及相互間的協(xié)調(diào)，是企業(yè)沿著社會價值觀方向上的多層次

31、、多方面的進(jìn)步過程。</p><p>　　戰(zhàn)略作為一門學(xué)科為廣泛的研究始與20世紀(jì)60年代。1962年,錢德勒第一次給出了戰(zhàn)略的定義:戰(zhàn)略就是為了實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)而有效配置的過程。80年代后期，明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略至少應(yīng)當(dāng)有五個定義:戰(zhàn)略是計劃,是模式,是策略,是遠(yuǎn)景,是定位。這五個方面使戰(zhàn)略的定義得到了進(jìn)一步的拓展:戰(zhàn)略不僅僅是一個計劃,不僅僅是公司如何在市場中競爭,而是公司所切實所做的。明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略不只是如

32、何對付競爭者,贏得市場的一種理念,它同樣也是帶領(lǐng)我們解決組織最基本問題的方法,作為集體觀點和行動的工具。40年以后,戰(zhàn)略有了更為廣泛的,更符合時代的定義:制定計劃,優(yōu)化資源的工具,并且是組織與市場、競爭者以及外部其他環(huán)境因素的相互作用的基本模式。</p><p>　　而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，就是從總體上決定企業(yè)整體沿著社會價值觀方向在各個領(lǐng)域采取積極適應(yīng)性行為而進(jìn)步的全面、長遠(yuǎn)的指導(dǎo)原則與謀劃。其核心是企業(yè)整體的進(jìn)步和企

33、業(yè)中的人的全面發(fā)展。</p><p>　　關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的定義中，突出強(qiáng)調(diào)三點：第一點是企業(yè)整體的進(jìn)步；第二點是企業(yè)中人的全面發(fā)展；第三點即發(fā)展是社會價值觀方向上的的進(jìn)步。</p><p>　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略因時而異、因地而異、因人而異、因事而異，沒有固定的內(nèi)容，也沒有固定的模式。一般而言，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略涉及企業(yè)中長期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的問題。</p><p

34、>　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有四個特征：一是整體性，二是長期性，三是基本性，四是謀略性。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須同時具有這四個特征，缺少一個特征就不是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。</p><p>　　具體來說，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要組成部分,是目前世界上應(yīng)用廣泛、收效顯著的一種新的管理方式,它是由企業(yè)戰(zhàn)略家根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、制定戰(zhàn)略決策、實施戰(zhàn)略決策方案的過程。</p><p>　

35、　2.2中小企業(yè)的定義</p><p>　　不同國家、不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段、不同行業(yè)對中小企業(yè)界定的標(biāo)準(zhǔn)不盡相同，且隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而動態(tài)變化。各國一般從質(zhì)和量兩個方面對中小企業(yè)進(jìn)行定義，質(zhì)的指標(biāo)主要包括企業(yè)的組織形式、融資方式及所處行業(yè)地位等，量的指標(biāo)則主要包括雇員人數(shù)、實收資本、資產(chǎn)總值等。量的指標(biāo)較質(zhì)的指標(biāo)更為直觀，數(shù)據(jù)選取容易，大多數(shù)國家都以量的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，如美國國會2001年出臺的《美國小企業(yè)法》對中小企

36、業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)為雇員人數(shù)不超過500人，英國、歐盟等在采取量的指標(biāo)的同時，也以質(zhì)的指標(biāo)作為輔助。</p><p>　　我國關(guān)于中小企業(yè)定義（見下表2.1）就是在上述標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模以下的法人企業(yè)和自然人企業(yè)。按照包含的范圍，中小企業(yè)有廣義和狹義兩種理解。廣義的中小企業(yè)一般指除國家確認(rèn)為大型企業(yè)之外的所有企業(yè)，包括中型企業(yè)、小型企業(yè)和微型企業(yè)。狹義的中小企業(yè)則不包括微型企業(yè)。通常認(rèn)為微型企業(yè)是指雇員人數(shù)在8人以下的具有法人資

37、格的企業(yè)和個人獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)以及工商登記注冊的個體和家庭經(jīng)濟(jì)組織等。本文討論的是狹義范圍內(nèi)的中小企業(yè)。</p><p>　　表2.1 中國對中小企業(yè)的定義</p><p>　　2.3學(xué)術(shù)界對中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的相關(guān)研究</p><p>　　1965年,安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略》,成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點。戰(zhàn)略在中小企業(yè)的健康發(fā)展中具有極

38、端重要性。中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定要著眼于能夠構(gòu)筑出一個持久的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢是處于競爭性市場中的企業(yè)績效的核心基石。美國學(xué)者邁克爾.波特把競爭優(yōu)勢分成兩種基本形式，即低成本領(lǐng)先優(yōu)勢和產(chǎn)品差異性優(yōu)勢，所謂的產(chǎn)品差異性優(yōu)勢實際上就是指企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、特殊性能或售后服務(wù)方面為購買者提供獨(dú)特的或超級價值的能力，并以此能力而獲得競爭優(yōu)勢。(邁克爾 E.波特,1988)[5]。呂部在當(dāng)前我國中小企業(yè)的發(fā)展矛盾和中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇兩個方面，探討中

39、小企業(yè)的發(fā)展問題，認(rèn)為中小企業(yè)應(yīng)采用集中戰(zhàn)略，并從品牌、質(zhì)量、技術(shù)、營銷、融資方面提出有關(guān)建議。（呂部，2008）[6]。章長生、周永生、趙德森主要結(jié)合SWOT矩陣分析方法制定適合中小企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，說明SWOT矩陣的重要作用。（章長生、周永生、趙德森，2007）[7]。段蕓運(yùn)用戰(zhàn)略管理的思想研究了中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的模式選擇,著重分析了中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的五種模式：人才戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、重點戰(zhàn)略、合作經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略。</

40、p><p>　　本文也是通過深入具體的中小企業(yè)——xx汽車部件制造有限公司，利用西方戰(zhàn)略管理思想，全方位提出該企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以期對我國眾多的中小企業(yè)的發(fā)展擴(kuò)大有一定的影響和作用。</p><p>　　第三章 xx汽車部件制造有限公司的概況</p><p>　　3.1xx汽車部件制造有限公司的概況</p><p>　　xx汽車部件制造有限公司始

41、建于1986年，始于一家小作坊。當(dāng)時正值大發(fā)、夏利兩種微型車國產(chǎn)化初期,國內(nèi)在特種塑料材料改型和研制方面幾乎是空白。大發(fā)、夏利兩種車型使用的特種塑料全部依靠進(jìn)口，價格十分昂貴，急需國產(chǎn)化。在這種情況下，該公司從材料的改性研究著手，通過反復(fù)試驗，研制的含油聚甲醛產(chǎn)品、滑柱推力軸承和各種球頭銷座所使用的材料均獲得成功。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，新產(chǎn)品新材料的不斷涌現(xiàn)，該公司又開發(fā)了第二代球座專用材料——含有飽和聚酯彈性體，從而徹底解決了汽車底

42、盤關(guān)鍵性部件下擺臂及轉(zhuǎn)向拉桿的耐久性問題。xx汽車部件制造有限公司主要生產(chǎn)汽車轉(zhuǎn)向拉桿，下擺臂，推力軸承，各種轉(zhuǎn)向拉桿的球座和汽車軟軸專用外護(hù)套——編制網(wǎng)管等。專業(yè)設(shè)備的自主研發(fā)、特種塑料的優(yōu)化創(chuàng)新和檢測設(shè)備的領(lǐng)先水平使xx汽車部件制造有限公司成為名副其實的生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)轉(zhuǎn)向拉桿與下擺臂產(chǎn)品的專業(yè)廠家。它屬于一家總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的民營企業(yè)，主要以“訂單主導(dǎo)型”為發(fā)展模式。發(fā)展至今，占地面積12000平方米，建筑面積8000平方米，總資產(chǎn)5000萬

43、元，年平均產(chǎn)值6000萬元。</p><p>　　xx汽車部件制造有限公司位于天津市津南經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，周邊運(yùn)輸條件便利，與濱海新區(qū)僅一路之隔的優(yōu)越地理位置，使工廠原料來源成本有很大優(yōu)越性。xx汽車部件制造有限公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置（見下圖3-1），表3.1描述的是xx金屬汽車部件制造有限公司薪酬等級，圖3-2是車間運(yùn)作流程圖。 </p><p>　　圖3-1 xx汽車部件制造有限公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置&

44、lt;/p><p>　　對于下表3.1 xx金屬汽車部件制造有限公司薪酬等級的說明：</p><p>　　A級工資=基本工資+70%股東分紅</p><p>　　B級工資=基本工資+年終獎金+30%股東分紅</p><p>　　C級工資=基本工資+年終獎金+服務(wù)年限(≤6)*100</p><p>　　D級工資=基本工資+

45、年終獎金+服務(wù)年限(≤6)*100</p><p>　　表3.1 xx汽車部件制造有限公司薪酬等級表</p><p>　　圖3-2 xx汽車部件制造有限公司車間運(yùn)作流程圖</p><p>　　3.2xx汽車部件制造有限公司發(fā)展面臨的困境</p><p>　　xx汽車部件制造有限公司發(fā)展面臨的困境主要表現(xiàn)在四個方面：其一，自主創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整難。

46、由于該公司人才相對匱乏，資金實力較弱，加上社會化服務(wù)體系不健全，所以感到技術(shù)創(chuàng)新能力弱，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整難。其二，融資難。xx汽車部件制造有限公司資金來源主要依賴外部資金，而銀行貸款是其最主要的外部資金來源。目前，金融機(jī)構(gòu)貸款門檻高、條件苛刻、手續(xù)復(fù)雜、審批時間長、貸款比例低。而且中國大中型銀行的體制改革滯后，小型銀行的數(shù)量太少，中小企業(yè)貸款難。資本市場發(fā)育較晚，企業(yè)直接融資渠道不暢。加上該公司自身的管理不夠規(guī)范，管理水平不夠高，

47、所以融資比較困難。其三，人力管理問題難。由于該公司的員工大多數(shù)是初中畢業(yè)生和中專畢業(yè)生，考慮到車間操作技術(shù)含量低，不需要引進(jìn)太多高知識水平人才，工資水平給付也相應(yīng)較低，因此帶來一系列的人力管理問題，人力資源保障體系的不完全性，缺乏科學(xué)的激勵措施，員工惰性隨之增長。其四，運(yùn)營成本提高。由于通貨膨脹，全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展不穩(wěn)定，美元貶值、原材料上漲、利率提高以及勞動成本的提高、土地使用稅提高和節(jié)能減排環(huán)保要求，都加重了中小企業(yè)的運(yùn)營成本，中小企業(yè)發(fā)

48、展遇到了空前的挑戰(zhàn)。 </p><p>　　第四章 xx汽車部件制造有限公司的環(huán)境分析</p><p>　　4.1xx汽車部件制造有限公司的外部環(huán)境分析</p><p>　　4.1.1宏觀環(huán)境——PEST分析</p><p>　　對中小企業(yè)來講，宏觀環(huán)境主要包括企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)、自然環(huán)境等，這些環(huán)境因素對中小企業(yè)經(jīng)營的影響是普

49、遍的。具體可用PEST模型（如圖4-1）來表示，具體分析如下。</p><p>　　圖4-1 PEST分析模型</p><p><b>　　1、 政治環(huán)境</b></p><p>　　于2007年6月29日第十屆全國人民代表大會常務(wù)委員會第二十八次會議通過的《中華人民共和國勞動合同法》的實施在近幾年內(nèi)會導(dǎo)致企業(yè)用工成本增加，許多企業(yè)承受不住被迫

50、停業(yè)，影響了本廠客戶數(shù)量減少，利潤相比有所減少。</p><p>　　在政府的宏觀管理制度方面，政府在中小企業(yè)的管理體制上，長期也來一直沒有一個負(fù)責(zé)中小企業(yè)政策制定、宏觀指導(dǎo)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)。管理部門多，出臺政策不一致甚至相互矛盾，只是中小企業(yè)無所適從。</p><p>　　在政策支持上，政府對中小企業(yè)政策扶持不足，使中小企業(yè)在競爭中處于不利地位。如作為我國主體稅的增殖稅，對中小企業(yè)的稅制

51、設(shè)計存在不合理之處，中小企業(yè)的稅收負(fù)擔(dān)高于大企業(yè)，使中小企業(yè)在競爭中處于不利地位。</p><p><b>　　2、 經(jīng)濟(jì)環(huán)境</b></p><p>　　2010年，我國的汽車市場依然延續(xù)著自去年以來的火爆行情。然而，與整車企業(yè)形勢不相適應(yīng)的是，國內(nèi)汽車零部件行業(yè)卻面臨著極大的困境，原材料漲價使汽車零部件企業(yè)面臨嚴(yán)重的收益問題。</p><p&g

52、t;　　在融資力度上，各級政府對中小企業(yè)融資的支持力度偏弱，能獲得政府政策扶持和銀行貸款的中小企業(yè)數(shù)量較少。通過資本市場直接融資更是難上加難。2003年1月1日，《中華人民共和國中小企業(yè)促進(jìn)法》施行，以法律的形式為廣大中小企業(yè)的發(fā)展及融資提供了有力的保護(hù)和支持，中小企業(yè)融資狀況得到了一定程度的緩解。</p><p>　　市場競爭中的惡性競爭、無序競爭和秩序混亂是影響中小企業(yè)發(fā)展的重要因素之一，如假冒偽劣商品，惡意

53、殺價等行為。</p><p><b>　　3、 社會文化環(huán)境</b></p><p>　　我國是一個社會主義制度的國家，是一個實行法治的國家，也是一個以家庭為中心的國家。在傳統(tǒng)的儒家思想的影響下，家庭里的人際關(guān)系是個人最重要的關(guān)系。由于中國人對家庭高度認(rèn)同，大大淡化了對社會和組織的認(rèn)同，造成對家庭的過度依賴。在這種家庭制度下，人們不傾向于與家庭以外的人或組織分擔(dān)責(zé)任和

54、分享權(quán)力，可避免導(dǎo)致一種低信任度的社會架構(gòu)的出現(xiàn)。</p><p><b>　　4、 技術(shù)環(huán)境</b></p><p>　　當(dāng)今新技術(shù)革命有力地推動了經(jīng)濟(jì)由粗放型向知識和信息型的轉(zhuǎn)變,促進(jìn)了新興部門的成長和產(chǎn)品的多品種少批量和小型化的發(fā)展,引起了企業(yè)規(guī)模分散化、小型化的趨勢,從而導(dǎo)致了中小企業(yè)的蓬勃興起。</p><p>　　但就目前來說，政府

55、和社會對中小企業(yè)的技術(shù)支持不夠。無論是政府有關(guān)機(jī)構(gòu)的技術(shù)指導(dǎo)還是與科研機(jī)構(gòu)和高等院校開展協(xié)作均顯不足。</p><p>　　4.1.2微觀環(huán)境——五力模型分析</p><p>　　五力模型（見下圖4-2）是由邁克爾·波特20世紀(jì)80年代提出的，對企業(yè)策略制定產(chǎn)生了全球性的深遠(yuǎn)影響，該模型被用于競爭策略的分析，可以有效地分析競爭環(huán)境。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡單的模型

56、中，通過綜合分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源:供應(yīng)商和購買者的討價還價能力、潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、以及來自同一行業(yè)間的競爭。一個可行策略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，以及不同力量的特性和重要性。</p><p>　　1、 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭</p><p>　　圖4-2 五力模型分析</p><p>　　對于該企業(yè)業(yè)

57、務(wù)覆蓋范圍內(nèi)，有三家強(qiáng)勁的同行業(yè)競爭者，這三家公司的優(yōu)劣勢分列下表4.1：</p><p>　　表4.1 xx汽車部件制造有限公司與其余三家企業(yè)競爭優(yōu)劣勢分析</p><p>　　通過上表3可以看出，xx企業(yè)相比于其3家競爭對手的總體優(yōu)勢是質(zhì)量上乘，管理者參與車間程度高，熟悉所有工種流程，對員工管理有方，凝聚力高，誠信度高，劣勢是規(guī)模還不夠大，企業(yè)文化不鮮明，宣傳力度較低，產(chǎn)量低，趕不上訂

58、單速度，瓶頸問題還比較嚴(yán)重。</p><p><b>　　2、 購買商</b></p><p>　　購買方討價還價的能力高低尚在其次，主要是保持與客戶的關(guān)系程度，是否滿足客戶需求，訂單完成是否快速，有效率，客戶是利潤的首要來源，加強(qiáng)客戶關(guān)系管理是日后應(yīng)該重視的問題。從2006年初到2010年底客戶數(shù)量如下表4.2：</p><p>　　表4.2

59、 2006年初到2010年底客戶數(shù)量對比表</p><p><b>　　3、 供應(yīng)商</b></p><p>　　由于原材料漲價，原料供應(yīng)商的選擇應(yīng)謹(jǐn)慎，防止哄抬價格，要加強(qiáng)與供應(yīng)商討價還價的能力。</p><p><b>　　4、 潛在進(jìn)入者</b></p><p>　　最有可能進(jìn)入的競爭者是上游

60、和下游的產(chǎn)業(yè)，因為該行業(yè)只是產(chǎn)業(yè)鏈中的一個小環(huán)節(jié)但也不可忽視，成本也比較低，所以上下游行業(yè)很容易利用自身的優(yōu)勢和資本加入到此行業(yè)中來。</p><p><b>　　5、 潛在替代品</b></p><p>　　由于本企業(yè)主要針對金屬模具進(jìn)行模具鋼加工，塑料模具這個富有競爭力的行業(yè)占有很大比重，金屬模具鋼加工受到很大威脅。塑料模具在天津的興起是毫無質(zhì)疑的，而且成本低，產(chǎn)

61、量高，周轉(zhuǎn)快，轉(zhuǎn)產(chǎn)快，彈性大，可塑性強(qiáng)。另外，和紙制產(chǎn)品、玻璃產(chǎn)品和鋁質(zhì)產(chǎn)品加工業(yè)之間的競爭也比較激烈。</p><p>　　4.1.3外部因素評價矩陣（EFE）分析</p><p>　　外部因素評價矩陣（External Factor Evaluation Matrix,EFE矩陣）可以幫助管理者分析、歸納和評價經(jīng)濟(jì)、政治、技術(shù)、市場以及競爭對手等方面的信息。建立EFE矩陣的五個步驟如下

62、：</p><p>　　1、列出在外部環(huán)境分析過程中確認(rèn)的外部因素。因素總數(shù)在10-20個之間。因素包括影響企業(yè)和其所在產(chǎn)業(yè)的各種機(jī)會與威脅。首先列舉機(jī)會，然后列舉威脅，要盡量具體，可能時采用百分比、比率和對比數(shù)字。</p><p>　　2、賦予每個因素以權(quán)重，其數(shù)值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。權(quán)重標(biāo)志著該因素對于企業(yè)取得成功影響的相對大小性。機(jī)會往往比威脅得到更高的權(quán)重，但威

63、脅特別嚴(yán)重時也可得到高權(quán)重。確定恰當(dāng)權(quán)重的方法包括對成功的競爭者進(jìn)行比較，以及通過集體討論而達(dá)成。所有因素的權(quán)重總和必須等于1。</p><p>　　3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反映程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分，范圍為1-4分，“4”代表重大機(jī)會，“3”代表機(jī)會，“2”代表風(fēng)險，而“1”代表重大風(fēng)險，評分反映了企業(yè)外部因素對企業(yè)是機(jī)會還是風(fēng)險，反映了企業(yè)戰(zhàn)略的有效性。</p><p>

64、;　　4、用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即可得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。</p><p>　　5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。</p><p>　　無論EFE矩陣所包含的關(guān)鍵機(jī)會和威脅數(shù)量多少，一個企業(yè)所能得到的總加權(quán)分?jǐn)?shù)最高為4.0，最低為1.0，平均分為2.5。平均總加權(quán)分?jǐn)?shù)為4.0反映企業(yè)在整個行業(yè)中對現(xiàn)有機(jī)會與威脅做出了最出色的反應(yīng)。而總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.0則說明公司

65、戰(zhàn)略不能利用當(dāng)前機(jī)遇和規(guī)避外部環(huán)境帶來的威脅。根據(jù)上述外部環(huán)境的分析,得到一系列外部因素,通過主觀評價和分析，確定如下表4.3中的各項關(guān)鍵因素和分?jǐn)?shù)。</p><p>　　表4.3 外部因素評價矩陣分析</p><p>　　結(jié)論：平均總加權(quán)分?jǐn)?shù)2.5，xx汽車配件制造有限公司總加權(quán)分?jǐn)?shù)為2.0，低于平均水平，說明xx汽車部件制造有限公司在利用外部機(jī)會和規(guī)避外部威脅或風(fēng)險方面有較弱的控制能力

66、。</p><p>　　4.2xx汽車部件制造有限公司的內(nèi)部環(huán)境分析</p><p>　　4.2.1價值鏈分析</p><p>　　價值鏈分析方法是由邁克·波特1985年首先提出的，是一種確定企業(yè)競爭優(yōu)勢及尋找競爭方法以增強(qiáng)企業(yè)實力的基本工具。企業(yè)有許多資源、能力和競爭優(yōu)勢，如果把企業(yè)作為一個整體來考慮，又無法識別這些競爭優(yōu)勢，這就必須把企業(yè)活動進(jìn)行分解，

67、通過考慮這些單個的活動本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其定義為：是廠商內(nèi)部和廠商之間為生產(chǎn)最終交易的產(chǎn)品或服務(wù)所經(jīng)歷的增加價值的活動過程，它涵蓋了商品或服務(wù)在創(chuàng)造過程中所經(jīng)歷的從原材料到最終消費(fèi)品的所有階段。</p><p>　　1、 企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析 企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部各職能部門、各流程環(huán)節(jié)，即企業(yè)內(nèi)部各戰(zhàn)略單元的價值鏈。比如采購部門與銷售部門，與客服部門，與管理部門等。企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)?/p>

68、企業(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動及相關(guān)支持活動。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的目的就是找出最基本的價值鏈，然后分解為單獨(dú)的作業(yè)，找出可以增加對顧客的價值或可以降低企業(yè)成本的作業(yè)活動。基本價值鏈模型如下圖4-3所示：</p><p>　　圖4-3 價值鏈模型分析</p><p>　　2、行業(yè)價值鏈分析。每一個企業(yè)都位于其所在行業(yè)價值鏈的某一階段，與其上下游之間形成一種垂直鏈接的關(guān)系。通過上下游價值鏈，

69、確定是否兼并上游或下游的企業(yè)，實現(xiàn)成本降低。</p><p>　　3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過競爭對手的價值鏈分析，就可以明確企業(yè)即同競爭對手相比是處于成本競爭優(yōu)勢還是劣勢，采取一定的戰(zhàn)略行動，消除成本劣勢，發(fā)揮成本優(yōu)勢。</p><p>　　圖4-4 xx汽車部件制造有限公司價值鏈分析</p><p>　　本文主要是從xx汽車部件制造有限公司的內(nèi)部價值鏈作出分

70、析，根據(jù)波特教授的價值鏈理論，可將xx汽車部件制造有限公司的內(nèi)部價值鏈分解為進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、經(jīng)營銷售、服務(wù)等基本活動以及對生產(chǎn)經(jīng)營起輔助作用的采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施價值集合。該企業(yè)的內(nèi)部價值鏈模型，如上圖4-4所示。</p><p>　　4.2.2xx汽車部件制造有限公司的核心競爭力分析</p><p>　　核心競爭力這一概念是美國密執(zhí)安商學(xué)院教授Prah

71、alad和英國倫敦商學(xué)院Hamel教授在1990年合著的《公司的核心競爭力》一文中首次提出來的。認(rèn)為“核心競爭力是在組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的技術(shù)、知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)機(jī)能和整合不同技術(shù)和技能?！彼麄冞€認(rèn)為，核心能力是企業(yè)在過去成長過程中逐漸形成的，不是通過市場交易獲得的；它是企業(yè)整體，而不是企業(yè)的某個部門或某個領(lǐng)域，其形態(tài)上是結(jié)構(gòu)性的、隱性的，而非要素性的、顯性的，其關(guān)鍵在于“協(xié)調(diào)”和“有機(jī)結(jié)合”，而不是某種可分解的技術(shù)和

72、技能。[10]文中還提出了企業(yè)核心能力識別要遵循的三個原則：企業(yè)核心能力提供進(jìn)入廣泛市場的潛在路徑，企業(yè)核心能力在提供終端產(chǎn)品的用戶價值方面具有重要貢獻(xiàn)，企業(yè)核心能力是競爭對手難以模仿的。作為個人技術(shù)與產(chǎn)品技巧復(fù)雜整合的能力,一個競爭對手或許可以獲得構(gòu)成核心能力的某些技術(shù),但是要復(fù)制企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與學(xué)習(xí)機(jī)制將非常困難。</p><p>　　通過以上對xx汽車部件制造有限公司的五力模型分析和內(nèi)部價值鏈分析，可以識別

73、出該企業(yè)的核心競爭能力有生產(chǎn)能力、管理能力和員工能力。</p><p><b>　　1、 生產(chǎn)質(zhì)量</b></p><p>　　經(jīng)過實地調(diào)查和數(shù)據(jù)的總結(jié)，可以說明xx汽車部件制造有限公司生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量較高，廢品率普遍較低，客戶滿意度相當(dāng)高，客戶關(guān)系穩(wěn)定。雖然xx汽車部件制造有限公司規(guī)模不大，機(jī)床數(shù)目不夠多，但是由于合理的工期的生產(chǎn)安排和調(diào)度，使車間運(yùn)作有序，不會因為訂

74、單多而變得無序。</p><p><b>　　2、 管理能力</b></p><p>　　管理也是生產(chǎn)力，有了科學(xué)的管理，才能把企業(yè)的各種生產(chǎn)要素有效的組織起來，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力。企業(yè)主有較強(qiáng)的使命感，作為管理者，參與車間生產(chǎn)程度高，與員工關(guān)系密切，不脫節(jié)。另外，組織結(jié)構(gòu)的扁平化，輪換崗位制度落實到位，個人負(fù)責(zé)制程度高。</p><p><

75、;b>　　3、 員工能力</b></p><p>　　領(lǐng)導(dǎo)與員工信任度高，員工凝聚力強(qiáng)，心理契約成本低，輪換崗位制度的落實，且員工平均工齡大于2年，幾乎每位員工對每部機(jī)床每個工件每個步驟都非常熟悉，通過工作的豐富化和擴(kuò)大化，提高了每位員工的責(zé)任心。</p><p>　　4.2.3內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）分析</p><p>　　IFE矩陣(Int

76、ernal Factor Evaluation Matrix)總體評價企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢和弱點，并為確定評價這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎(chǔ)。建立IFE矩陣五個步驟如下：</p><p>　　1、列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素，采用10-20內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢和弱點兩個方面，要盡可能具體、要采用百分比、比率和對比數(shù)字。</p><p>　　2、給每個因素以權(quán)重其數(shù)值范圍由0.0（不重要）到1

77、.0（非常重要）。無論關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是弱點，對企業(yè)有較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重，所有權(quán)重之和等于1。</p><p>　　3、為各因素評分，1代表重要弱點，2代表次要弱點，3代表次要優(yōu)勢，4代表重要優(yōu)勢，評分以公司為基礎(chǔ)，而權(quán)重則以行業(yè)為基礎(chǔ)。</p><p>　　4、用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。</p><p>　　5、將

78、所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。</p><p>　　無論IFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是以最低1.0到最高4.0，平均分為2.5。總加權(quán)分?jǐn)?shù)大大低于2.5的企業(yè)內(nèi)部狀況處于弱勢，而分?jǐn)?shù)大大高于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于強(qiáng)勢。</p><p>　　表4.4 內(nèi)部因素評價矩陣分析</p><p>　　根據(jù)上述價值鏈和核心競爭力的分析,得到一系

79、列外部因素,通過主觀評價和分析，確定如上表4.4中的各項關(guān)鍵因素和分?jǐn)?shù)。結(jié)論：平均總加權(quán)分?jǐn)?shù)2.5，xx汽車部件制造有限公司總加權(quán)分?jǐn)?shù)為2.6，高于平均水平，說明xx汽車部件制造有限公司在利用優(yōu)勢和克服劣勢方面有較強(qiáng)的控制能力。</p><p>　　第五章 xx汽車部件制造有限公司總體戰(zhàn)略構(gòu)建</p><p>　　5.1SWOT矩陣分析</p><p>　　SWO

80、T四個英文字母分別代表:優(yōu)勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機(jī)會(Opportunity)、威脅(Threat)。從整體上看,SWOT可以分為兩部分:第一部分為S/W,主要用來分析內(nèi)部條件;第二部分為O/T,主要用來分析外部條件。SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)部和外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合與概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。優(yōu)勢劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析

81、將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的影響上。在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估。</p><p>　　1、 機(jī)會與威脅分析（environmental opportunities and threats）</p><p>　　隨著經(jīng)濟(jì)、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)者需求

82、的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放。這種變化幾乎對多有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。</p><p>　　環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會。</p><p>　　2、 優(yōu)勢與劣勢分析(strengths and weaknesses)</p><p>　　識別環(huán)境中有吸引力的機(jī)會是一回事，擁有在機(jī)會

83、中成功所必需的競爭能力是另一回事，每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢。當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時，如果其中一個企業(yè)有更高的盈利率或盈利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個企業(yè)比另一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)是一個整體，而且競爭性優(yōu)勢來源十分廣泛，所以，在做優(yōu)勢劣勢分析時必需從整個價值鏈的每一個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。</p><p>　　利用這種方法可以從中找

84、出對自己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素,以及對自己不利的、要避開的東西,發(fā)現(xiàn)存在的問題,找出解決辦法,并明確以后的發(fā)展方向。根據(jù)這個分析,可以將問題按輕重緩急分類,明確哪些是目前急需解決的問題,哪些是可以稍微拖后一點兒的事情,哪些屬于戰(zhàn)略目標(biāo)上的障礙,哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問題,并將這些研究對象列舉出來,依照矩陣形式排列,然后用系統(tǒng)分析的思想,把各種因素相互匹配起來加以分析,從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論,而結(jié)論通常帶有一定的決策性,有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做

85、出較正確的決策和規(guī)劃。xx汽車部件制造有限公司的SWOT矩陣的構(gòu)建如下表7所示。</p><p>　　表5.1 xx汽車部件制造有限公司SWOT矩陣分析</p><p>　　5.2大戰(zhàn)略矩陣分析</p><p><b>　　.</b></p><p>　　圖5-1 大戰(zhàn)略矩陣分析</p><p>

86、　　根據(jù)對xx汽車部件制造有限公司進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析和SWOT矩陣分析（圖5-1），評價大戰(zhàn)略矩陣的二維變量——競爭地位和市場增長，可以確定該企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落在第四象限，企業(yè)具有較強(qiáng)的競爭力，卻處于增長緩慢的產(chǎn)業(yè)之中，現(xiàn)金流量大，但增長潛力有限，因而，采取集中單項經(jīng)營，擴(kuò)大市場份額是可供選擇的戰(zhàn)略，另外也可謀求合資經(jīng)營或與上游原料供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，降低成本經(jīng)營風(fēng)險。</p><p>　　5.3定量戰(zhàn)略計劃矩陣（Q

87、SPM）</p><p>　　定量戰(zhàn)略計劃矩陣（Quantitative Strategic Planning Matrix, QSPM矩陣）是戰(zhàn)略決策階段的重要分析工具。該分析工具能夠客觀地指出哪一種戰(zhàn)略是最佳的。被選戰(zhàn)略方案是在綜合考慮兩種戰(zhàn)略匹配方法得出來的發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上定出來的三種基本戰(zhàn)略，再通過QSPM戰(zhàn)略決策工具對被選戰(zhàn)略方案進(jìn)行最優(yōu)選擇。 </p><p>　　從QSPM定量

88、分析（如下表5.2）可以看出，縱向一體化——與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的得分為6.25分，略優(yōu)于集中單項經(jīng)營戰(zhàn)略，明顯比水平一體化——并購弱勢企業(yè)好，因為從各項分?jǐn)?shù)可以看出，縱向一體化戰(zhàn)略比較適合現(xiàn)在的xx汽車部件制造有限公司的發(fā)展擴(kuò)大，而且投入資本比并購弱勢企業(yè)小，從長遠(yuǎn)來看，盈利方面會比集中單項經(jīng)營大得多。所以，本人認(rèn)為應(yīng)該采取與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的縱向一體化戰(zhàn)略，實施性大且有長遠(yuǎn)意義。</p><p>　　表5.

89、2 定量戰(zhàn)略計劃矩陣</p><p>　　第六章 發(fā)展戰(zhàn)略實施措施</p><p>　　為了實現(xiàn)縱向一體化——與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟這個戰(zhàn)略，固然需要很大的投資成本和不得不脫離封閉式管理，要怎樣才能做到這樣呢？以下是從四個方面對xx汽車部件制造有限公司進(jìn)行戰(zhàn)略上的考量和采取相應(yīng)的實施措施。</p><p><b>　　6.1人力資源戰(zhàn)略</b>

90、</p><p>　　人力資源作為企業(yè)的第一資源，企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭。人力資源對生產(chǎn)力發(fā)展起著決定性的作用，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施起著保證作用。企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內(nèi)，調(diào)動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，來為企業(yè)服務(wù)。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一項重要職能戰(zhàn)略，它以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，同時又影響著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行：人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略的制定

91、提供支持信息，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有效保障。當(dāng)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術(shù)等資源的載體，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭實質(zhì)上就是人力資源的競爭，戴爾.卡耐基就曾說“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。企業(yè)強(qiáng)調(diào)以“人”為本，而xx汽車部件制造有限公司在與其他企業(yè)人才競爭中并不占優(yōu)勢，相反還存在一定的劣勢。由于其低水平的管理模式和落后的管理意識，以及制度上的缺陷，使得人力資

92、源管理成為難以逾越的屏障，也成為其進(jìn)一步發(fā)展的障礙。因此xx汽車部件制造有限公司要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有</p><p>　　6.1.1提高人力資源整體素質(zhì)</p><p>　　黨的十七大提出,要“構(gòu)建終身教育體系”,“形成全民學(xué)習(xí),終身學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型社會,促進(jìn)人的全面發(fā)展”。 通過教育培訓(xùn),幫助職工樹立正確的理想信念,推進(jìn)職工知

93、識化進(jìn)程,全面提高職工素質(zhì),建設(shè)“四有”職工隊伍,是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求和創(chuàng)新之路。隨著xx汽車部件制造有限公司的發(fā)展需要，要求全體員工根據(jù)不同層次不斷更新知識，提高素質(zhì)，增強(qiáng)創(chuàng)新能力。首先，一線操作工需要更新知識；其次，安檢和質(zhì)檢人員需要到正規(guī)培訓(xùn)中心進(jìn)行對應(yīng)的項目培訓(xùn)；最后，管理人員需要更新管理理念和轉(zhuǎn)變思維方式。另外，對新進(jìn)員工加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高職工文化知識和工作技能。</p><p>　　6.1.

94、2改革內(nèi)部分配激勵機(jī)制</p><p>　　1、 建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的薪酬管理</p><p>　　薪酬管理以四個公平為目標(biāo)。即外部公平、內(nèi)部公平、個人公平、機(jī)會公平，作為中小企業(yè)，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照對企業(yè)的貢獻(xiàn)來獎勵和提升員工，同時建立例行的績效評價制度，對所有員工進(jìn)行業(yè)績評估。</p><p>　　2、 堅持薪酬制度透明化</p><p>

95、;　　實行薪酬透明化，能夠保證企業(yè)和員工穩(wěn)定、可持續(xù)地發(fā)展。也有利于員工對管理層的監(jiān)督，在沒有監(jiān)督和約束的體制下，管理者可能在薪酬分配中濫用職權(quán)，用個人好惡來代替績效標(biāo)準(zhǔn)，從而產(chǎn)生了更大的不公平。公司應(yīng)該根據(jù)公開的薪酬制度來獎賞那些高績效者而不是暗箱操作，所以透明的薪酬制度有利于員工對公司管理權(quán)的監(jiān)控，可以有效地防止管理者不合理的控制和權(quán)利的濫用。</p><p>　　3、 推行以崗位為主與業(yè)績相結(jié)合的工資制度&

96、lt;/p><p>　　結(jié)合xx汽車部件制造有限公司實際，對各員工以工種和服務(wù)年限作為基本工資，并根據(jù)其崗位責(zé)任性強(qiáng)弱給予一定的浮動工資；一般，對于操作人員則按照其產(chǎn)量、質(zhì)量等指標(biāo)確定考核工資或?qū)嵭杏嫾?，對生產(chǎn)骨干精英給予一定的紅利；在年終發(fā)放獎金時，根據(jù)當(dāng)年公司利潤及各項指標(biāo)的完成情況考核發(fā)放獎金。</p><p>　　4、 建立員工的績效考核</p><p>　　

97、績效考核不僅僅是用作調(diào)工資、發(fā)放獎金的標(biāo)準(zhǔn)，更是其他制度操作實施的標(biāo)準(zhǔn)和促進(jìn)員工個人發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)。以考核制度為基本，制定各員工晉升方案?？己酥贫劝迅偁幒图钭鳛檎咧贫ǖ膶?dǎo)向，并從以下兩方面著手:首先，實行目標(biāo)管理，設(shè)置切實可行的工作目標(biāo)。目標(biāo)是一種外在的對象，企業(yè)作為一個團(tuán)體必須有一個總體目標(biāo)，并在內(nèi)部有若干分支目標(biāo)和個人目標(biāo)，從而形成一個縱橫相聯(lián)、上下相輔的有機(jī)網(wǎng)絡(luò)，其基本功能是對企業(yè)內(nèi)部個人的激勵作用。員工工作績效目標(biāo)和考核，就是將

98、公司的營運(yùn)計劃與員工個人的工作計劃相結(jié)合的一種方法。換言之，就是幫助員工達(dá)成工作績效目標(biāo)，從而協(xié)助公司達(dá)成目標(biāo)的辦法。其次，合理公正地評價工作業(yè)績。采取業(yè)績量化評價與橫向比較的考核方式，這體現(xiàn)了定量與定性相結(jié)合的科學(xué)性。</p><p>　　6.1.3建立完善的人才選拔機(jī)制</p><p>　　胡錦濤同志在2003年12月召開的全國人才工作會議上強(qiáng)調(diào)指出：“要建立以公開、競爭、擇優(yōu)為導(dǎo)向，

99、有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充分施展才能的選拔任用機(jī)制?！?xx汽車部件制造有限公司應(yīng)以堅持重視能力素質(zhì)原則、堅持民主推薦選拔原則、堅持動態(tài)管理原則為基準(zhǔn)，嚴(yán)格按照德、能、勤、績、廉的選人用人條件，通過競爭上崗、考評審核、優(yōu)勝劣汰，選拔人才，使企業(yè)隊伍更加強(qiáng)大，從而使企業(yè)在競爭中取勝．主要從以下幾個方面做起：一，規(guī)范程序，建立干部選拔任用的監(jiān)督機(jī)制；二，拓寬視野，建立優(yōu)秀人才脫穎而出的競爭選拔機(jī)制；三，擴(kuò)大民主，建立干部選拔任用決策機(jī)制；四

100、，搭建平臺，建立人盡其才的激勵機(jī)制。</p><p>　　6.2管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略</p><p>　　根據(jù)xx汽車部件制造有限公司的實際情況，對其管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略主要從財會電算化、銷售管理系統(tǒng)、員工管理系統(tǒng)三個方面著手。</p><p>　　財會工作只有以電子計算機(jī)作為處理信息的工具才能符合現(xiàn)代企業(yè)的基本要求，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。財會電算化是以電子計算機(jī)

101、為主的，當(dāng)代電子技術(shù)和信息技術(shù)在會計實務(wù)中應(yīng)用的一種簡稱，是用電子計算機(jī)來代替人工記賬、算帳、報帳以及部分代替人腦完成對會計信息的分析、預(yù)測、決策的全過程，它是一門融電子計算機(jī)科學(xué)、管理科學(xué)、信息科學(xué)和會計科學(xué)為一體的綜合科學(xué)，它是現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)和新技術(shù)革命的必然產(chǎn)物，它不僅是會計數(shù)據(jù)處理手段的變革，而且也對會計理論和會計實務(wù)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。因此對財務(wù)人員進(jìn)行系統(tǒng)的電腦技術(shù)培訓(xùn)，學(xué)會使用財會軟件，是非常必要的。</p>

102、<p>　　請編程人員根據(jù)企業(yè)實際要求制作相對應(yīng)的企業(yè)銷售管理軟件，幫助企業(yè)建立起規(guī)范化的企業(yè)行銷體系，以提高企業(yè)營銷的效率、競爭力，使企業(yè)決策層能夠及時抓住市場動態(tài)，推動市場的營銷步伐，大幅度地提高市場占有率。這對企業(yè)從采購、訂單、存貨和安排都有飛躍的提高，并且保質(zhì)保量，從速取勝。</p><p>　　設(shè)立出勤打卡機(jī)，規(guī)范日常工作規(guī)范制度，督促員工按時上下班，加班加時量，并形成員工內(nèi)部競爭態(tài)勢，將此記

103、錄與績效掛鉤。并且通過計算機(jī)記錄員工使用和借還工具的時間和數(shù)量，方便計算原料損耗，防止濫用和偷盜情況出現(xiàn)。</p><p>　　6.3企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略</p><p>　　核心競爭力是指企業(yè)開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、發(fā)展獨(dú)特技術(shù)和發(fā)明獨(dú)特營銷手段的能力，是增強(qiáng)競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。核心競爭力是企業(yè)綜合素質(zhì)的中心環(huán)節(jié)，是競爭優(yōu)勢之源。但核心競爭力的獲得并非輕而易舉。作為一種無形資源，核心競爭能力

104、無法完全被競爭對手了解和模仿，也無法完全交易，它通常通過一系列的連續(xù)提高和強(qiáng)化來構(gòu)建，是企業(yè)長期積累的結(jié)果，需要有意識的培育和發(fā)展。認(rèn)識、培育和管理企業(yè)核心能力，是當(dāng)今企業(yè)面臨激烈競爭立于不敗之地的法寶。</p><p>　　普哈拉德和哈默經(jīng)過大量實證研究證實：企業(yè)獲得與保持世界領(lǐng)先地位的關(guān)鍵在于其是否擁有出眾的核心競爭力。從此，運(yùn)用核心競爭力理論揭示企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略成功的奧妙成為當(dāng)今世界管理的最新潮流，中小企業(yè)由于

105、資源有限，發(fā)展核心競爭力成為必然的選擇，xx汽車部件制造有限公司也不例外。針對xx汽車部件制造有限公司的實際情況，培養(yǎng)其核心競爭力應(yīng)遵守以下幾點步驟：</p><p>　　第一，規(guī)劃核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。核心競爭力理論認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵在于培育和發(fā)展能使企業(yè)在未來市場競爭中居于有利地位的核心競爭力，因此雖然是中小企業(yè)也要站在全球、一個區(qū)域的高度在研究市場成長趨勢

106、和內(nèi)外部競爭環(huán)境的基礎(chǔ)上，把握自己所處的地位和行業(yè)的發(fā)展動向，選擇符合市場需求和自己占有資源優(yōu)勢的產(chǎn)品作為主攻方向，在確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢是建立核心競爭力的基礎(chǔ)。核心競爭力是知識、技能、技術(shù)的集合體，帶有明顯技術(shù)的特征，因此在培育企業(yè)核心競爭力過程中，技術(shù)創(chuàng)新是核心之核心，沒有技術(shù)上的突破，高人一籌，所建立的核心能力也是價值有限的，在激烈競爭的市場中最終也將敗下陣來。    第二

107、，創(chuàng)造滿足顧客需求的獨(dú)特的企業(yè)價值鏈。從核心競爭力的價值元素和獨(dú)特元素的角度，核心競爭力實質(zhì)是指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等某一兩環(huán)節(jié)上明顯優(yōu)于，并且不易被競爭對手模仿的能夠滿足顧客價值需要的獨(dú)特能力。一個企業(yè)的競爭力，歸根結(jié)底是通過對顧客價值鏈?zhǔn)┘佑绊?，并在為顧客?chuàng)造價值的過程中形成的。在為顧客創(chuàng)造價值時，企業(yè)應(yīng)做到企業(yè)與顧客之間應(yīng)達(dá)成“利益一</p><p>　　6.4發(fā)展電子商務(wù)策略</p&g