人力資源管理課程設(shè)計(jì)--平衡計(jì)分卡使用

1、<p><b>　　課程設(shè)計(jì)說明書</b></p><p>　　題目: **平衡計(jì)分卡使用 </p><p>　　2012年07月05</p><p>　　課程設(shè)計(jì)（論文）任務(wù)書</p><p>　　經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 院（部） 教研室<

2、;/p><p><b>　　年 月 日</b></p><p><b>　　**平衡計(jì)分卡使用</b></p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　上個(gè)世紀(jì)九十年代，西方企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)發(fā)生了巨大的變化，通過企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與公司戰(zhàn)略理論結(jié)合，形成一種新業(yè)績(jī)?cè)u(píng)

3、價(jià)管理系統(tǒng)——平衡計(jì)分卡。作為一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡對(duì)我國企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的改進(jìn)有著特殊的現(xiàn)實(shí)意義。</p><p>　　在近2-3年里，中國也已經(jīng)開始引進(jìn)實(shí)施平衡計(jì)分卡，但效果并不理想。文章針對(duì)**企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用進(jìn)行分析，了解了平衡計(jì)分卡的使用背景、目的、原則、流程以及它給**公司帶來的效益，同時(shí)也就**平衡計(jì)分卡在使用中出現(xiàn)的問題與不足做了一定的分析，為中國企業(yè)在平衡計(jì)分卡的使用提供了參考依據(jù)

4、，以促進(jìn)其績(jī)效管理的發(fā)展。</p><p>　　關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡，原則，流程，</p><p><b>　　目錄</b></p><p>　　摘要 ················

5、···············4</p><p>　　1.緒論 ················&#

6、183;············6</p><p>　　2.績(jī)效考核背景…··················

7、83;·······7</p><p>　　3.解決方案…························

8、····7</p><p>　　3.1績(jī)效考核目的 ························ 7</p><

9、;p>　　3.2績(jī)效考核原則 ························8</p><p>　　3.3平衡計(jì)分卡流程 ···

10、;···················8</p><p>　　3.4績(jī)效考核效果 ···········&#

11、183;···········10</p><p>　　4.結(jié)果分析 ···················&

12、#183;·······10</p><p>　　4.1**平衡計(jì)分卡的特色 ·················10</p><p>　　4.2**

13、平衡計(jì)分卡的不足 ·················11</p><p>　　4.3借鑒… ············

14、83;···············11</p><p>　　5．總結(jié) ···············&#

15、183;·············12</p><p>　　參考文獻(xiàn) ·················&#

16、183;···········13</p><p><b>　　1、緒論</b></p><p>　　隨著一波組織結(jié)構(gòu)重組與流程重組的熱潮，許多企業(yè)的高級(jí)管理層認(rèn)識(shí)到有效地計(jì)劃、考核與管理經(jīng)營活動(dòng)是企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵。</p><p&g

17、t;　　他們需要能幫助他們將計(jì)劃、考核和管理緊密相聯(lián)的方法與工具或解決方案，從而幫助他們達(dá)成長(zhǎng)/短期目標(biāo)。平衡記分卡正是這樣一種工具。 </p><p>　　平衡計(jì)分卡（The Balance Score-Card，簡(jiǎn)稱BSC）是由美國著名的管理大師羅伯特·卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁戴維·諾頓提出來的。它是在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，提出的具有劃時(shí)代意義的戰(zhàn)

18、略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。</p><p>　　平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。</p><p>　　平衡計(jì)分卡作為一種績(jī)效監(jiān)控的手段和方法，在

19、績(jī)效管理方面發(fā)揮了一定的作用。在文章中，結(jié)合對(duì)**公司使用平衡計(jì)分卡的分析，論述了平衡計(jì)分卡的使用背景、使用目的、使用原則以及使用的流程，針對(duì)取得的成效，進(jìn)一步分析了**平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)和其他企業(yè)值得借鑒的地方。</p><p><b>　　2.績(jī)效考核的背景</b></p><p>　　績(jī)效考核工作時(shí)公司人才管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。作為企業(yè)現(xiàn)代管理的標(biāo)桿，績(jī)效考核工作開

20、展順利與否、實(shí)際效果的好壞，是企業(yè)現(xiàn)代管理水平高低的體現(xiàn)。</p><p>　　中外運(yùn)―敦豪國際航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以來，隨著中國經(jīng)濟(jì)迅速增長(zhǎng)，**亦創(chuàng)下驕人業(yè)績(jī)。**是個(gè)西方管理和東方文化很融合的公司，中國區(qū)總經(jīng)理就來自中西融合的新加坡。</p><p>　　1998年起，**開始在北京、上海和廣州三個(gè)合資公司開始實(shí)行羅伯特?卡普蘭的作業(yè)成本法

21、(Activity-Based Costing, ABC)。通過ABC的運(yùn)用，**對(duì)成本結(jié)構(gòu)和在中國不同地區(qū)的成本差異有了進(jìn)一步的了解，有效地輔助了成本基準(zhǔn)的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競(jìng)爭(zhēng)力和有贏利的價(jià)格政策提供了更具有價(jià)值的信息，幫助管理層更有效地制定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)。</p><p>　　**對(duì)運(yùn)用作業(yè)成本法后取得的成果非常滿意，決定繼續(xù)運(yùn)用這個(gè)管理理論去不斷完善內(nèi)部程序，為客戶提供更好的服務(wù)。同時(shí)，

22、羅伯特?卡普蘭的管理工具―平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard) 引起**的關(guān)注。</p><p>　　正巧，2002年被**設(shè)定為“服務(wù)年”，這本來是加強(qiáng)內(nèi)部服務(wù)意識(shí)的一個(gè)項(xiàng)目，但是在全國39個(gè)地區(qū)共有2800個(gè)員工，讓每一個(gè)員工對(duì)客戶的服務(wù)意識(shí)和態(tài)度都得到提升是一個(gè)極其艱巨的任務(wù)。**認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡能夠配合內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，幫助公司制定一個(gè)把管理目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)相結(jié)合的模式，便決定開始實(shí)行平衡計(jì)分卡

23、。</p><p><b>　　3、解決方案</b></p><p>　　3.1績(jī)效考核的目的</p><p>　　1. 通過績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)</p><p>　　2. 通過績(jī)效管理改善公司整體運(yùn)營管理</p><p>　　3. 通過績(jī)效管理提高員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃</p>&

24、lt;p>　　4. 通過績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)“共贏”</p><p>　　5. 為下一期的績(jī)效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備</p><p>　　在**公司里，旨在通過考核，對(duì)工作人員在一定時(shí)期內(nèi)擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)工作中表現(xiàn)出來的能力、工作努力程度及工作業(yè)績(jī)進(jìn)行分析，全面評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)，一方面為薪酬調(diào)整、職務(wù)變更、人員培訓(xùn)等人事決策提供依據(jù)，另一方面促使各個(gè)崗位的工作業(yè)績(jī)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，提高企業(yè)的工作效率，以保證

25、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。</p><p><b>　　3.2績(jī)效考核原則</b></p><p>　　1.公開的原則：考核過程公開化、制度化</p><p>　　2.客觀性原則：用事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)說話，切忌帶入個(gè)人主觀因素或武斷猜想；</p><p>　　3.反饋的原則：在考核結(jié)束后，考核結(jié)果必須反饋給被考核人，同時(shí)聽取被考核人對(duì)

26、考核結(jié)果的意見，對(duì)考核結(jié)果存在的問題作出合理的解釋及修正；</p><p>　　4.時(shí)限性原則：績(jī)效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為，不能以考核期內(nèi)被考核人部分表現(xiàn)代替其整體業(yè)績(jī)。</p><p>　　**公司在構(gòu)建平衡計(jì)分卡、編制績(jī)效計(jì)劃時(shí)，還要遵循以下原則：</p><p>　　1、戰(zhàn)略為導(dǎo)向性原則</p><p&

27、gt;<b>　　2、系統(tǒng)化原則</b></p><p><b>　　3、突出重點(diǎn)原則</b></p><p><b>　　4、可驅(qū)動(dòng)原則</b></p><p>　　5、可實(shí)現(xiàn)性與挑戰(zhàn)性相結(jié)合原則</p><p><b>　　6、充分溝通的原則</b>&

28、lt;/p><p>　　3.3平衡計(jì)分卡的流程</p><p>　　**首先建立了公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，就是“Market leader”(市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者)，在國際快遞行業(yè)中提供最高的服務(wù)給客人，這就是**的戰(zhàn)略目標(biāo)。</p><p>　　他們認(rèn)為平衡主要體現(xiàn)在四部分的平衡：內(nèi)部和外部、短期和長(zhǎng)期、結(jié)果和動(dòng)機(jī)、數(shù)量和質(zhì)量。</p><p>　　1．以組織的

29、共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門（如各事業(yè)部）在財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部經(jīng)營過程（Internal Processes）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Innovation & Learning）等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)（即成功的因素），并設(shè)置相應(yīng)的計(jì)分卡，其基本框架見下圖：</p><p>　　2．依據(jù)各責(zé)任部門分別在財(cái)

30、務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四種計(jì)量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置——對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，**以前衡量分公司主要是用財(cái)務(wù)指標(biāo)，看收入的增長(zhǎng)是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，采用的是盈利和收款的情況等這些硬性的財(cái)務(wù)指標(biāo)。**覺得這樣看待公司的經(jīng)營是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足夠的。在平衡計(jì)分卡里他們不但重新設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)指標(biāo)，還涵蓋了很多客戶的指標(biāo)進(jìn)去，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短

31、期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。</p><p>　　3．由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，定期（通常是一個(gè)季度）考核各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與

32、正確地實(shí)行。BSC管理循環(huán)過程的框架見下圖：</p><p>　　3.4績(jī)效考核的效果</p><p>　　1．平衡計(jì)分卡的使用，使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。 </p><p>　　2．平衡計(jì)分卡的使用，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具。 </p><p>　　3．平衡

33、計(jì)分卡的使用，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。 </p><p>　　實(shí)施平衡計(jì)分卡促進(jìn)了**的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，公司業(yè)務(wù)年平均增長(zhǎng)率為40%，營業(yè)額躍升60倍之多。目前，**已在中國建立了最大的合資快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)居中國航空快遞業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，在中國的市場(chǎng)占有率達(dá)到37%。</p><p><b>　　4.結(jié)果分析</b></p>

34、<p>　　4.1**平衡計(jì)分卡的成功之處：</p><p>　　1.**使用平衡記分卡作為公司的戰(zhàn)略管理體系，并充分意識(shí)到平衡記分卡的重要性。**明確了他們的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)――成為全球市場(chǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，并維持這一地位。然后，他們把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個(gè)具體的領(lǐng)域。**意識(shí)到要達(dá)到這樣的目標(biāo)，必須從客戶、流程及人員這三個(gè)角度設(shè)定具體的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)。他們意識(shí)到平衡計(jì)分卡的重要

35、性。</p><p>　　2.**根據(jù)中國的國情對(duì)總部使用的指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，然后再根據(jù)北方區(qū)、東方區(qū)和南方區(qū)這三個(gè)區(qū)域的地理、人文和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的特點(diǎn)調(diào)整指標(biāo)值。在這三個(gè)區(qū)域總部再次調(diào)整，然后向下級(jí)一共39個(gè)分公司擴(kuò)散。</p><p>　　3.由于有了這一整套平衡記分卡的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，**的管理層得以及時(shí)跟蹤并修正指標(biāo)，提高了效率，增加了透明度，管理因此變得更加便捷有效。**的39個(gè)分公司

36、可能存在地區(qū)的差異，但評(píng)估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語言：無論是在服務(wù)質(zhì)量還是在服務(wù)效率上，這些量化的標(biāo)準(zhǔn)可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。</p><p>　　4.**把平衡記分卡和浮動(dòng)薪資聯(lián)系起來，企業(yè)員工將會(huì)更多地關(guān)注公司與部門的績(jī)效，員工在平時(shí)無形的工作中能夠逐步朝向正確目標(biāo)發(fā)展，明白自己的努力將會(huì)幫助企業(yè)達(dá)到怎樣的目標(biāo)。</p><p>　　4.

37、2**平衡計(jì)分卡的不足：</p><p>　　1.**的平衡計(jì)分卡架構(gòu)并不完整</p><p>　　平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，這些目標(biāo)和指標(biāo)從四個(gè)層面來考察企業(yè)的業(yè)績(jī)，即：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。這四個(gè)層面組成了平衡計(jì)分卡的框架，而**的平衡計(jì)分卡在表面上只能看到三個(gè)維度，但實(shí)質(zhì)上只涉及到平衡計(jì)分卡的兩個(gè)層面，缺少“內(nèi)部流程”和“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”層面，而這對(duì)任

38、何公司成功執(zhí)行戰(zhàn)略都是至關(guān)重要的。</p><p>　　2.財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)有所缺失</p><p>　　卡普蘭和諾頓認(rèn)為，衡量一個(gè)戰(zhàn)略是否得到有效執(zhí)行，要通過長(zhǎng)期股東價(jià)值判斷，因此將長(zhǎng)期的股東價(jià)值分解為生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長(zhǎng)戰(zhàn)略。生產(chǎn)率戰(zhàn)略考慮的是短期財(cái)務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)，增長(zhǎng)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)。而**的平衡計(jì)分卡中所反映的指標(biāo)并不全面，這很可能與**當(dāng)時(shí)所處的環(huán)境、公司運(yùn)營的具體狀況有關(guān)。&

39、lt;/p><p>　　3.在指標(biāo)分類方面有待優(yōu)化的地方</p><p>　　指標(biāo)分類體系中存在歸屬關(guān)系不當(dāng)?shù)膯栴}，比如，第二部分的“顧客保有率、新增客戶”實(shí)際上放在“客戶層面”更合適；此外，“員工流動(dòng)率”就屬“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面”</p><p><b>　　4.3借鑒：</b></p><p>　　1.平衡計(jì)分卡方法使執(zhí)行層

40、有機(jī)會(huì)在組織和戰(zhàn)略意圖上達(dá)到一致；</p><p>　　2. 平衡計(jì)分卡的目標(biāo)必須根據(jù)中國的具體國情進(jìn)行調(diào)整；</p><p>　　3. 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)能夠讓公司在績(jī)效考核與讓員工承擔(dān)責(zé)任方面發(fā)生本質(zhì)變化。這在很多公司中會(huì)涉及到巨大的文化變革，如果處理不當(dāng)，則會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。</p><p><b>　　5.總結(jié)</b></p>&l

41、t;p>　　平衡計(jì)分卡作為一種績(jī)效考核模型,由四個(gè)方面的指標(biāo)組合成一個(gè)結(jié)構(gòu)化的指標(biāo)體系, 它的四個(gè)方面的指標(biāo)設(shè)計(jì)分別針對(duì)著四個(gè)問題的回答：財(cái)務(wù)方面、內(nèi)部經(jīng)營方面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面、客戶方面，文章并且各個(gè)方面的指標(biāo)之間有著相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系,其相互驅(qū)動(dòng)的效果又緊密結(jié)合并支持組織的愿景與戰(zhàn)略。通過這四個(gè)方面的指標(biāo)構(gòu)架對(duì)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控和考核，使戰(zhàn)略落實(shí)于實(shí)際的績(jī)效，并為績(jī)效的改進(jìn)提供突破點(diǎn)。</p><p>　　**

42、平衡計(jì)分卡的使用無疑是較為成功的，它在對(duì)自身情況充分了解的情況下，積極尋找發(fā)展方向，率先引入ABC,經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)，該法取得了令人滿意的成果，但是僅僅這樣是不夠的，為了進(jìn)一步發(fā)展，**將改進(jìn)的目光投向內(nèi)部運(yùn)營程序和客戶服務(wù)方面，這與平衡計(jì)分卡的核心思想不謀而合。于是，**引入了平衡計(jì)分卡，并在充分了解企業(yè)自身戰(zhàn)略的情況下，對(duì)該法做了部分調(diào)整，從而平衡計(jì)分法具有了**的特色。</p><p>　　當(dāng)前中國的企業(yè)還有

43、很多不足之處，在運(yùn)用平衡計(jì)分卡的過程中，面臨許多障礙和困難，因此，對(duì)于中國的企業(yè)，平衡計(jì)分卡的實(shí)施顯得更為艱難，這也是平衡計(jì)分卡發(fā)展所面臨的一大挑戰(zhàn)，更是平衡計(jì)分卡弊端的顯現(xiàn)。據(jù)調(diào)查，我國企業(yè)在嘗試應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過程中，大多數(shù)的效果不理想。因此，在對(duì)**平衡計(jì)分卡進(jìn)行分析之后，也得到了其中的成功之處與不足，更得出了可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。我國的企業(yè)要想在應(yīng)用平衡計(jì)分卡過程中取得好的成效，必須做到這樣幾點(diǎn)：獲得高層的充分支持；注意溝通和反饋；與

44、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制掛鉤；與企業(yè)預(yù)算結(jié)合在一起；重視信息系統(tǒng)的完善。</p><p>　　平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程是一個(gè)不斷完善的過程，只有企業(yè)在實(shí)踐中不斷探索，不斷改進(jìn)，才能取得更好的效果。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　裴宏森：《績(jī)效考核實(shí)務(wù)》，第1版，機(jī)械工業(yè)出版社，2008.6，P163</p>&

45、lt;p>　　魏鈞：《績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)》，第1版，北京大學(xué)出版社，2010.10，P72</p><p>　　劉美鳳，方圓媛：《績(jī)效改進(jìn)》，第1版，北京大學(xué)出版社，2011.7，P295</p><p>　　文躍然：《薪酬管理原理》，第1版，復(fù)旦大學(xué)出版社，2004.8，P142</p><p>　　陳維政，余凱成：《人力資源管理》，第3版，北京：高等教育出版

46、社，2011.3，P225</p><p>　　方振邦，羅海元：《戰(zhàn)略性績(jī)效管理》，第3版，北京：中國人民大學(xué)出版社，2010，P345</p><p>　　趙曙明 《人力資源管理》第十一版 電子工業(yè)出版社 P224</p><p>　　魏鈞《績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)》 北京大學(xué)出版社 P161</p><p>　　趙濤《人力資源工作制度規(guī)范與流程