如何發(fā)現(xiàn)與解決問題

1、,,,如何發(fā)現(xiàn)與解決生產(chǎn)問題,一、何謂“問題” 1、何謂“問題意識” 2、 “問題”的意義 二、如何發(fā)現(xiàn)問 1、發(fā)現(xiàn)問題的正確態(tài)度 2、不能發(fā)現(xiàn)問題的因素 3、現(xiàn)地現(xiàn)物--------走動管理 4、日常管理 5、解決問題的成本差異 6、操作層問題的分析

2、 7、解決問題的成本差異 三、發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題的方法 1、現(xiàn)場管理的金科玉律 2、分析問題的PM手法 四、如何發(fā)現(xiàn)與解決生產(chǎn)問題 1、 5W1H法 2、 4M檢核法 3、解決問題的標準程序,Jiang xin ke 2010.8.1,,,,“問題”是我們個人能力范圍以外的一些東西，是用來擴大一個人能力范圍的，如圖1-1所

3、示?！皢栴}”與生產(chǎn)部主管的關(guān)系是：生產(chǎn)部主管的主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)問題。正因為主管能夠解決普通員工解決不了的問題，所以主管的薪酬要比普通員工的薪酬高。如果不能解決問題，那么各級主管的職位就沒有存在的必要，因此某一級管理人員接到下級反映的問題，應(yīng)當盡力解決或部分解決，而不應(yīng)該完全交給上級來處理。,1.何謂“問題”,,圖1-1 問題是用來擴大個人的能力范圍的,,,,何謂“問題意識” 能夠發(fā)現(xiàn)問題、找出問題并解決問題的人，就是愿意進步的

4、人；具有問題意識的人才會發(fā)現(xiàn)問題，并運用其綜合判斷力，從現(xiàn)象中抽象出其特質(zhì)及重點。有問題就一定會發(fā)現(xiàn)差距，而發(fā)現(xiàn)差距必定有比較的過程以及相關(guān)的結(jié)論。反之，就是不愿進步的人。還否定其它人改善和態(tài)度的意愿，問題=（差距）,2.何謂“問題意識”,缺乏“問題意識”的常見現(xiàn)象有以下幾點? 重復(fù)問題一再發(fā)生；? 品質(zhì)不良率偏高且無任何改善；? 極少改善提案；? 工作極為被動；? 各種浪費多；? 異常情況常被掩蓋；? 工作表面化，不深入

5、；? 扯皮現(xiàn)象多，遇事找借口。,,,,,“問題”的意義,世界惟一不變的東西是“變”，人的價值是在世界不斷發(fā)生變化中體現(xiàn)價值，因為人腦必須與問題“結(jié)合”在一起才能夠體現(xiàn)智慧，只要人以生命的狀態(tài)存在，就應(yīng)該不斷思考和解決問題。問題不僅是成功的向?qū)?，還是成功的催化劑，是衡量成功質(zhì)量的重要指標，解決問題是主管的重要使命，主管要及時把舊的問題解決掉，這樣才有精力去面對新的問題。 例如：現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品，除了那些資源性的產(chǎn)品以外

6、，今后的價格趨勢就是在走低，比如電腦、手機價格走低會給企業(yè)帶來問題。所以生產(chǎn)企業(yè)就面臨不斷降低成本的問題。換言之，控制不了生產(chǎn)成本的生產(chǎn)企業(yè)，就會倒閉。只有控制好生產(chǎn)成本的企業(yè)才能存活下來。,有人說：“沒有問題就是最大的問題”，這種說法正確嗎？請舉例分析。______________________________________________________________________________,,,,解決問題的最好辦

7、法，就是密切注意和可能為發(fā)現(xiàn)什么樣的問題，未雨綢m繆，盡量讓問題不要發(fā)生，或者剛剛發(fā)生的時候就將其扼殺在萌芽中。因為有的救火類問題一旦發(fā)生了是沒辦法挽救的。我們就要將其作為教訓(xùn)，有句話說拿別人錯作為自己教訓(xùn)。,PDCA在生產(chǎn)管理中循環(huán) 的意思分別： ① P是計劃； ② D是實施； ③ C是檢查； ④ A是改進。,主管要做檢查，通過檢查會把一些問題扼殺在萌芽中。所以作為一個管理者，要多注意P、

8、C部分，一旦檢查出問題，要促使員工改進；,,,,層次分類法,依照問題所在層次分類可以把問題分為： 1、操作層次的問題，是現(xiàn)狀與“通常水平”之間的差距，員工出現(xiàn)操作失誤沒有按照操作標準去做 。據(jù)統(tǒng)計這類問題大概占生產(chǎn)管理問題的80%左右 2、管理層次的問題，是現(xiàn)狀與期待水平之間差距的問題 3、、結(jié)構(gòu)層次的問題 ，結(jié)構(gòu)層問題是關(guān)于戰(zhàn)略和現(xiàn)狀與“理想水平” 之間的差距的問題,,,,如何發(fā)現(xiàn)問題,發(fā)現(xiàn)問題 發(fā)現(xiàn)問題的正確態(tài)度 是解決問

9、題，最重要的不是方法而是態(tài)度。米盧說過一句話：“態(tài)度決定一切?！卑l(fā)現(xiàn)問題的正確態(tài)度要充分發(fā)揮問題的向?qū)ё饔茫矣诮佑|、發(fā)現(xiàn)問題，也要使發(fā)現(xiàn)問題的總量在資源能夠處理的范圍之內(nèi) 不能發(fā)現(xiàn)問題的因素 ?認為問題是麻煩,誰有問題就處罰誰,所以誰也不去發(fā)現(xiàn)問題；? 因為缺乏制度約束和方法指導(dǎo)，對問題比較迷茫，不知道從哪一個方面、用什么方法發(fā)現(xiàn)問題；? 崗位職責(zé)不十分明確，不知道自己必須解決什么樣的問題；? 責(zé)任關(guān)系不具體、不科學(xué)，致使感

10、覺有問題時，不知道怎樣、向什么人、怎樣匯報或者謀求幫助和指導(dǎo)；? 對管理者沒有明確的發(fā)現(xiàn)問題的責(zé)任要求，導(dǎo)致制度化發(fā)現(xiàn)問題的目標無法實現(xiàn)。,,,,產(chǎn)品不良及制品變異的原因,產(chǎn)品不良及制品變異的原因如圖1-2所示：,,解 決 問 題 1、走動管理 ---------也是現(xiàn)代企業(yè)叫現(xiàn)地現(xiàn)物走動管理就是到工作現(xiàn)場去，在工作現(xiàn)場來回走動時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的管理方式。走動管理要遵循三現(xiàn)主義：現(xiàn)時、現(xiàn)場(地)、現(xiàn)物(象)。當事情發(fā)生時

11、立即(現(xiàn)時)去現(xiàn)場，看現(xiàn)物(象)。工廠的現(xiàn)場管理一定是走動管理。走動管理的好處有三個：? 第一是及時發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題并及時解決，防止救火性問題發(fā)生；? 第二是有助于生產(chǎn)管理人員提高對產(chǎn)品的熟悉程度；? 第三是提高員工工作的透明度，有利于激勵員工。,,,,日常管理,日常管理包括三個不同層面的內(nèi)容：? 事前管理：通過預(yù)測、預(yù)知、計劃及標準化等，預(yù)防問題的發(fā)生；? 事中管理：通過監(jiān)督控制，防止問題的發(fā)生；事后管理：問題發(fā)生后

12、實施處理。這三種管理中，管理者應(yīng)更注重事中管理和事前管理，否則就會造成管理忙亂無序，因為“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，可以以日記的形式對工作進行計劃和安排；同時生產(chǎn)管理干部也要隨時調(diào)整自己，以愉快的情緒來發(fā)現(xiàn)和解決問題。表1-1 不同層面管理之間的關(guān)系,,,,操作層問題的分析解決,操作層的問題其解決辦法很簡單，就是讓員工百分之百按規(guī)定、按制度做事，但是做到這一點是很難的。 使職責(zé)更清楚走動管理是每一個班組長的職責(zé)，如果因為員工違反

13、操作規(guī)范造成損失，也是班組長和車間主任在走動管理中的失職。此外培養(yǎng)員工自己判斷和排除故障解決問題的能力也是很重要的。? 完善企業(yè)的發(fā)現(xiàn)機制走動管理中班組長和車間主任巡視的時候要觀察員工是否違反操作規(guī)定，如果有要馬上糾正。? 完善標準化解決問題的程序和體制完善標準化解決問題的程序和體制就是提高企業(yè)系統(tǒng)化解決基礎(chǔ)性問題的能力，使某些問題自動解決，不斷地培養(yǎng)員工發(fā)現(xiàn)問題和解決操作層問題的能力。,,,,不同成熟度的企業(yè)解決操作層問題

14、的成本不同，一個比較欠缺的企業(yè)，首先應(yīng)制定完善的工作標準，也就是明確工作方法，制定作業(yè)指導(dǎo)書，比較用不同的方法所產(chǎn)生的后果，并把比較的結(jié)果告知員工，以便員工最大程度地按標準工作，避免安全及質(zhì)量問題產(chǎn)生?！景咐坑幸患乙?guī)模較小的工廠，在裝修時安裝了一個沒有任何防護措施的電鋸，一名不懂電鋸操作方法的員工因為好奇就去摸，被老板制止。那個員工在夜里趁別人不注意又去摸電鋸，結(jié)果被鋸掉了三根手指。工廠賠償這個員工三萬元，可是老板覺得很冤枉，因為

15、他已經(jīng)制止員工去碰危險工具，可是正是由于這個老板沒有告訴員工違反規(guī)則有什么后果，才造成了嚴重事故。,解決問題的成本差異,,,,操作層問題的分析,,,,,,,,,制度化發(fā)現(xiàn)問題的前提,用制度化發(fā)現(xiàn)問題有三個主要前提：即標準、責(zé)任、方法 ① 標準前提：企業(yè)需要建立涉及工作內(nèi)容、工作方法、工作效果評價的指標體系。 ② 責(zé)任前提：企業(yè)需要明確各個崗位上的人員必須承擔(dān)的發(fā)現(xiàn)問題的責(zé)任。比如員工違反操作規(guī)程，不僅要明確該員

16、工應(yīng)負的責(zé)任，還應(yīng)該明確的是責(zé)任也在于班組長沒有做好監(jiān)督和抽查工作。 ③ 方法前提：企業(yè)需要傳授發(fā)現(xiàn)問題的方法，使各個崗位上的人員知道：關(guān)注什么，怎么關(guān)注，發(fā)現(xiàn)問題時怎樣描述，向誰匯報。方法前提的實現(xiàn)有賴于公司對員工的崗前培訓(xùn)和不斷的監(jiān)督、教育，培養(yǎng)其自行解決問題的能力。明確發(fā)現(xiàn)操作層問題的主體 ① 當事人的工作領(lǐng)域； ② 當事人的工作性質(zhì)； ③ 當事人的職責(zé)需要面對的問題種類； ④

17、當事人承擔(dān)上述責(zé)任的現(xiàn)實能力 明確發(fā)現(xiàn)操作層問題的目的員工按照對待問題的態(tài)度 ① 努力且樂于思考，并越來越善于思考，因此具備承擔(dān)責(zé)任的能力，也勇于承擔(dān)責(zé)任； ② 不樂于思考，因不樂于思考而越來越不善于思考，因此也就善于躲避責(zé)任。要求員工能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)造性勞動奠定方法基礎(chǔ) ① 保證員工能夠及時獲得利益，包括精神上的肯定,實質(zhì)性的幫助，收入上的改善。 ② 使員工能夠獲得成長的機會,包括有利于其

18、奠定更優(yōu)秀的職業(yè)背景，獲得更多的挑戰(zhàn)機會。 ③ 使員工在工作中隨時得到方法上的指導(dǎo)，包括持續(xù)的培訓(xùn)機會，明確的工作責(zé)任關(guān)系，使其能夠及時找到幫助者。此外員工可以通過公司的提案改善制度對公司的管理進行建議。,,,,要知道員工對待問題的態(tài)度① 努力且樂于思考，并越來越善于思考，因此具備承擔(dān)責(zé)任的能力，也勇于承擔(dān)責(zé)任；② 不樂于思考，因不樂于思考而越來越不善于思考，因此也就善于躲避責(zé)任。企業(yè)要為員工能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)造性勞動奠定方法基

19、礎(chǔ) ① 保證員工能夠及時獲得利益，包括精神上的肯定,實質(zhì)性的幫助，收入上的改善。② 使員工能夠獲得成長的機會,包括有利于其奠定更優(yōu)秀的職業(yè)背景，獲得更多的挑戰(zhàn)機會。③ 使員工在工作中隨時得到方法上的指導(dǎo)，包括持續(xù)的培訓(xùn)機會，明確的工作責(zé)任關(guān)系，使其能夠及時找到幫助者。此外員工可以通過公司的提案改善制度對公司的管理進行建議。,明確發(fā)現(xiàn)操作層問題的目的,,,,管理者與員工建立互信需要做到如下幾點,① 要與員工進行充分溝通，而溝通最關(guān)鍵

20、的是傾聽且不要打斷對方的話，要保持和顏悅色。 ② 互信需要實實在在的力量支撐，想獲得部下的信任，就要給對方一些實實在在的力量，比如沒有關(guān)心對方的收入、生活、成長，這種關(guān)懷是否真摯。同樣部下獲得上級的信任也需要以實實在在的工作成績?yōu)橹巍?③ 不要造成誤會。當管理者第一次與員工溝通的時候，員工可能會認為是“黃鼠狼給雞拜年”，這時候管理者一旦灰心，不繼續(xù)與之溝通就會造成誤會；另外員工的工作成績管理者也未必能夠立刻發(fā)現(xiàn)，互信需

21、要時間來培養(yǎng)。 ④ 管理者對員工的教育和培訓(xùn)要強調(diào)對員工的好處，這樣才能調(diào)動員工的積極性，獲得員工的信任,,,,發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題的方法,發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題的金科玉律——追根究底具有責(zé)任感 具有責(zé)任感的人往往不給自己尋找做錯事的借口，因此，有責(zé)任感的人往往成功率也高，因而收入也好。管理者有責(zé)任感能為下屬樹立榜樣，起到表率的作用。對工作認真 管理者如果具備了責(zé)任感，對工作自然就會認真了，不僅會努力學(xué)習(xí)專業(yè)知識，也會

22、注重涉獵相關(guān)非專業(yè)的知識。加強專業(yè)能力 生產(chǎn)管理者具有過硬的專業(yè)能力，才能懂得如何具體管理員工，并引導(dǎo)和教育他們按照規(guī) 廣闊的視野，多學(xué)科知識 完整的知識體系是一名出色的管理者必不可少的，具備豐富知識的管理者更善于發(fā)現(xiàn)問題并靈活處理問題，所以除了專業(yè)知識，其他方面的知識也應(yīng)該盡力拓展。,,,,現(xiàn)場管理的金科玉律,① 當問題（異常）發(fā)生時，要先去現(xiàn)場；② 檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物件）；③ 當場采取暫行處置

23、措施；④ 挖掘真正原因并將之排除；⑤ 標準化以防止再發(fā)生。“問5次為什么”的方法一名員工把鐵屑灑在地上，生產(chǎn)部主管與該員工的對話：“為何你將鐵屑灑在地面上？”“因為地面有點滑，不安全?！薄盀槭裁磿?，不安全？”“因為那兒有油漬?！薄盀槭裁磿杏蜐n？”“因為機器在滴油。”“為什么會滴油？”“因為油是從聯(lián)結(jié)器泄漏出來的?！薄盀槭裁磿孤?？”“因為聯(lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已經(jīng)磨損了。”尋根究底的方法關(guān)鍵在于員工要肯講真

24、話，否則問出來的就會是錯誤信息。員工不講真話的原因在于怕被懲罰。所以，作為管理者應(yīng)該明確找出問題的真相比處罰員工更重要，只有鼓勵員工講真話，才能準確地找出問題的根源所在。這就需要完善企業(yè)制度，因為在好的制度下，說謊的人能變成誠實的人，懶惰的人能變成勤勞的人，不負責(zé)任的人能變成有責(zé)任感的人。,,,,分析問題的PM手法,PM手法是指在TPM活動中逐步形成的一種最常見的分析問題的方法。它強調(diào)分析問題時要從現(xiàn)象入手，并遵循現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實的三現(xiàn)

25、原則，研究問題發(fā)生的根本原因。分析問題的2P5M+W法的來歷，,,,,? 現(xiàn)象的明確化Phenomenon(現(xiàn)象)即現(xiàn)象的明確化?，F(xiàn)象就是指問題的表象,生產(chǎn)線停了,產(chǎn)品發(fā)生不良，設(shè)備壞了現(xiàn)象的明確化就是要正確認識所發(fā)生的現(xiàn)象,在對現(xiàn)象產(chǎn)生的方式、狀態(tài)、發(fā)生的位置、不同品種時的情況是否有別等等進行有效把握的前提下進行下一步的工作。? 對物理現(xiàn)象的分析Physical（物理）即現(xiàn)象的物理解析，分析問題要秉承現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實的原則?，F(xiàn)

26、象的物理解析就是用物理的方法對現(xiàn)象本身進行解析，把握問題的真正意味。任何一個現(xiàn)象都可以用原理、原則來進行說明。? 研究現(xiàn)象存在的條件研究現(xiàn)象存在的條件，要從機理或原理、原則的基點出發(fā)，也就是在解決問題的時候，必須從物理的（有時可能是化學(xué)的）角度認識問題，分析問題發(fā)生的機理，找出與現(xiàn)象存在相關(guān)的所有條件。? 研究與人、機器、材料、方法之間的關(guān)系所有的加工或工作過程都涉及到許多因素，但這些因素不外乎是人、機器、材料、方法（4M）等幾

27、個方面?，F(xiàn)象與4M之間互為存在條件，明確了這一點，問題的解決也就簡單得多了。? 多問幾個為什么在整個問題分析的過程中，要多問幾個為什么。只有不斷去深究問題與4M變動之間的因果關(guān)系，才能找到問題發(fā)生的真正原因。在諸多的原因當中，使用試驗法、排除法等等找出問題發(fā)生的真正原因，這些方法的運用與專業(yè)知識以及經(jīng)驗的積累有很密切的關(guān)系，甚至好比警察破案，錯誤排除一個因素就有可能造成全局的錯亂。,,,,5W1H法,5W1H法及案例,,,,4M法及

28、案例,4M檢核法：是從人員方面、設(shè)備方面、從材料和方法方面來討論問題的一種方法。這四方面所要考慮的問題及考慮順序如下：人員(Man)他遵照作業(yè)標準工作嗎？→他的工作效率達到要求嗎？→他有問題意識嗎？→他負責(zé)任嗎？→他的經(jīng)驗夠嗎？→他有改善意識嗎？任何企業(yè)都應(yīng)該注重員工的培訓(xùn)，對員工進行培訓(xùn)要注意以下幾點：? 為員工補充他最需要的、能夠馬上用于工作中的技能；? 選擇恰當?shù)恼n程和老師；注意培訓(xùn)后的跟進工作，促進員工在實際工作中利

29、用所學(xué)技術(shù)增加工作業(yè)績。設(shè)備(Machine)所生產(chǎn)的產(chǎn)品合格嗎？→產(chǎn)能夠嗎？→有適當保養(yǎng)嗎？→精密度夠嗎？→機器設(shè)備足夠嗎？→生產(chǎn)流程順暢嗎？材料(Material)品級對嗎？→數(shù)量對嗎？→品牌對嗎？→有雜質(zhì)嗎？ →存貨適當嗎？→有浪費嗎？→存放方式適當嗎？貨不對版會造成生產(chǎn)停線，這不僅是采購部的失誤。生產(chǎn)線斷線大致有兩種情況：其一，生產(chǎn)部的失誤；其二，其他部門的失誤。對生產(chǎn)部經(jīng)理考核，這兩個指標都需要作為考核標準，因為作為

30、生產(chǎn)部門的經(jīng)理，有責(zé)任跟催材料。生產(chǎn)部經(jīng)理要經(jīng)常跟采購部門溝通，材料不來，要檢討自己的責(zé)任。另外，倉庫存貨是否合適也需要注意，存貨多意味著生產(chǎn)成本很高，沒有競爭力。所以現(xiàn)在存貨不是越高越好，零庫存也不是沒有庫存而是最少的庫存。,,,,.方法(Method)標準適當嗎？→標準有修訂嗎？ →安全嗎？→能確保品質(zhì)嗎？→工作程序適當嗎？→溫度、濕度、照明適當嗎？→前后工程協(xié)調(diào)良好嗎？標準和制度制定后是可以改變和修整的，不斷地修改標準和制度，

31、也是尋找方法的一個方面。通過對標準和制度進行思考、大膽懷疑，然后小心求證，找到問題所在，然后予以解決。,六大任務(wù)法及案例 六大任務(wù)法檢查表,,,,生產(chǎn)量問題生產(chǎn)量一般檢查效率如何、半成品和成品庫存如何。講效率涉及到動作的浪費問題：動作按照效果分為正動作、負動作、零動作。根據(jù)公司IE認為： 列出了十二個浪費的動作：(1)兩手空閑；(2) 單手空閑；(3) 作業(yè)動作停止；(4

32、) 動作太大；(5) 左右手交換；(6) 步行多；(7) 轉(zhuǎn)身角度大；(8) 移動中變換“狀態(tài)”；(9) 不明技巧；(10) 伸背動作；(11)彎腰動作；(12) 重復(fù)/不必要的動作。某種工作相對規(guī)范的動作標準可以這樣獲得：對從事該工作的效率最高的員工所有動作拍攝和分解，供其他人學(xué)習(xí)。,生產(chǎn)量問題,,,,品質(zhì)問題質(zhì)量的改善與成本的降低是什么關(guān)系呢？改善質(zhì)量及降低成本，是相容并蓄的目標。質(zhì)量是成本和交期的基礎(chǔ)，若不創(chuàng)建

33、一個健全的質(zhì)量保證體系，則有效的成本管理及交期管理的建立也沒有希望。成本問題不一定質(zhì)量越高成本就很高，所以完全可以做得又快又好，比如員工第一次能做好就不會出現(xiàn)成本增高的現(xiàn)象。交期問題交期的問題實質(zhì)上也是效率、產(chǎn)量方面的問題。安全問題六大任務(wù)是每個生產(chǎn)干部要負責(zé)任的六個指標，其中最重要的是安全，因為其他的指標出了問題，還可以來得及慢慢去解決，安全出了問題就無法解決了。比如近年來煤礦安全事故就是因為違規(guī)操作，而且對違規(guī)操作的處罰

34、過于寬泛。安全事故監(jiān)測的對象包括以下幾個方面：① 工安事故現(xiàn)象：及時發(fā)現(xiàn)，及時處理，火災(zāi)最關(guān)鍵的是前3－5分鐘。② 工安事故前兆：預(yù)見工安事故，采取措施，制止或避開工安事故。③ 工安事故起因：引起工安事故的各個因素，找出它們的內(nèi)在聯(lián)系。,,,,員工士氣問題,任何人最關(guān)心的都是自己，對自己的興趣都遠勝于對世界其它事物，認為自己存在很重要，同時希望自己的存在更有價值。人希望透過別人的贊賞來滿足自己，所以管理者對待部屬必須做到以下幾點

35、：? 真摯地關(guān)懷部屬提高士氣首先要真正關(guān)懷下屬員工的成長和進步，如果員工發(fā)現(xiàn)上級把自己當猴子耍的時候，他們的士氣決不會高漲；只有員工發(fā)現(xiàn)他們自己真正被上級關(guān)懷，士氣才會高昂。? 尊重部屬部下一旦被吸收到本團隊中來，就應(yīng)該受到充分的尊重，作為管理者，應(yīng)該盡量發(fā)現(xiàn)和欣賞部下的優(yōu)點，盡力培養(yǎng)其成長，而不能對其輕視和漫罵。? 學(xué)習(xí)韋爾奇對部屬“殘酷的愛”對部下和員工殘酷的愛也就是“逼”對方進步，適當?shù)膲毫θ说纳硇慕】凳怯泻锰幍摹?