成本計算與管理

1、成本計算與管理,傳統(tǒng)成本計算原理作業(yè)成本計算與管理,成本分類,成本流動與分類,直接材料,直接人工,制造費用,在成品,產(chǎn)成品,銷售產(chǎn)品成本,銷售及管理管理費用,產(chǎn)品成本,,資產(chǎn)負債表存貨,,,,,,,銷售產(chǎn)品,銷售收入,,毛利,,,,凈利潤,期間成本,直接成本,共同成本,甲原材料,乙原材料,丙原材料,產(chǎn)品A,產(chǎn)品B,產(chǎn)品C,產(chǎn)品D,折 舊 費,,,,,,,,,,,判斷間接費用的成本區(qū)分,直接

2、成本以同一設(shè)備生產(chǎn)幾種產(chǎn)品時,按產(chǎn)品直接判斷、跟蹤的成本。如：直接材料費共同成本各種產(chǎn)品的全部或一部分共同發(fā)生的成本。當(dāng)以相同的機器生產(chǎn)兩種產(chǎn)品時，機器折舊費等屬于共同費用。,,部門個別費用成本的發(fā)生場所和金額很清楚，可以按部門直接匯總的成本。部門共同費用在所有或一部分部門共同發(fā)生的成本。間接費用、共同費用必須分別按某種標(biāo)準(zhǔn)分攤成品成本,分步成本計算（A產(chǎn)品）,分批成本計算（B產(chǎn)品）,原材料費,間接費用,輔助部門費

3、用,制造部門費用,財務(wù)會計（交易數(shù)據(jù)）,直接費用,人工費用,制造費用,,,,,,,,,,,直接計入,分攤,,,,按費用項目計算,按部門計算,按產(chǎn)品計算,,,成本匯總程序,按費用項目計算,首先將成本按原材料、人工費用、管理費用的形式分類再輔以按功能的分類、與產(chǎn)品有關(guān)的分類，最后分成直接費用和間接費用,按部門計算,將費用項目算出的成本，再按各發(fā)生場所加以匯總。當(dāng)按部門分別生產(chǎn)產(chǎn)品時，需要按部門分別計算各種產(chǎn)品的成本。為了正確地計算制

4、造成本，需要按成本發(fā)生場所，合理地匯總成本，并將它合理地分配給在這里制造的產(chǎn)品，再按照產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)過的工序和部門的順序，依次匯總成本。,按產(chǎn)品計算,按產(chǎn)品進行成本計算時，要將成本要素分別按所生產(chǎn)的產(chǎn)品加以匯總。這種成本計算方式可以分為：分步成本計算分批成本計算,傳統(tǒng)成本計算兩步制程序,第一步第二步,成本、成本（庫）歸集點、成本對象,傳統(tǒng)成本計算,直接費用全部按照不同的產(chǎn)品進行匯總；間接費用只是特定部門發(fā)生的部門個別費用和

5、部門共同費用，這些費用將通過適當(dāng)?shù)姆謹倶?biāo)準(zhǔn)按一定比例分攤。,傳統(tǒng)成本計算,輔助服務(wù)部門為了幫助制造部門順利地進行生產(chǎn)而提供服務(wù)時所發(fā)生的費用將根據(jù)各個部門受到的服務(wù)量，分別由各制造部門分攤。制造部門匯總的間接制造費用將根據(jù)直接作業(yè)時間和機械運轉(zhuǎn)時間等分攤標(biāo)準(zhǔn)，分攤到各個產(chǎn)品身上。,間接制造費用的分攤,假定某企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，已知直接材料和直接人工在不同產(chǎn)品上發(fā)生的金額。間接制造費用必須分攤到A、B產(chǎn)品上。假定制造部門匯

6、總的間接制造費用為720 000元，應(yīng)根據(jù)直接作業(yè)時間分攤。,傳統(tǒng)成本計算,傳統(tǒng)成本計算,傳統(tǒng)成本計算,傳統(tǒng)成本計算的局限性,,作業(yè)成本法(ABC)的必要性,影響企業(yè)盈利性的市場力量：低成本競爭對手替代品的出現(xiàn)（創(chuàng)新）迅猛發(fā)展的科技快速多變的顧客需求產(chǎn)品新特色、多選擇的產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量,作業(yè)成本法(ABC)的必要性,企業(yè)的反應(yīng)：采取許多措施以保持其競爭優(yōu)勢結(jié)果：成本結(jié)構(gòu)變化對策：成本管理的日益重視,作業(yè)成本法(ABC

7、)的必要性,競爭對經(jīng)理們提出的要求：了解產(chǎn)品、客戶、分銷渠道的盈利性掌握利潤和成本動因明確影響總體盈利能力的作業(yè)或流程滿足顧客需求、快速反應(yīng)市場之措施,企業(yè)盈利、成本信息狀況,不一致的方法和不全面的分析導(dǎo)致不同工作小組對同一產(chǎn)品或客戶的業(yè)績和盈利能力得出完全不同的結(jié)論：各部門的總和與企業(yè)總體不相等不同角度（如產(chǎn)品、客戶、部門）得出的盈利能力結(jié)果，與在最高層次進行加總之后得出的結(jié)果并不一致。,企業(yè)盈利、成本信息狀況,成本和盈利

8、能力信息的不全面或不正確，導(dǎo)致?lián)俗鞒龅膽?zhàn)術(shù)決策和戰(zhàn)略決策的不正確性。解決方案：ABC可以為多角度分析提供更好的、一致的管理信息,作業(yè)成本計算原理,作業(yè)消耗資源成本對象（產(chǎn)品、客戶、部門）消耗作業(yè),作業(yè)成本計算兩步制程序,資 源,成本對象(產(chǎn)品/客戶/部門),,,成本庫(歸集點):作業(yè)或作業(yè)中心,資源動因,作業(yè)動因,,,作業(yè)成本計算基本步驟,第一步 確認主要 作業(yè)中心第二步 將成本(資

9、源） 分配作業(yè)中心第三步 將成本分配到 各種成本對象,步驟1－作業(yè)的確定,采購部門銷售上的確定、訂貨、交貨期的確認等銷售部門業(yè)務(wù)承攬的處理、顧客訪問、估價報告、收回貨款、投訴的處理、公司內(nèi)部營銷會議、報告等,步驟1－識別作業(yè)并進行作業(yè)分析,4類作業(yè)單位級作業(yè)(unit-level activity)完成單位產(chǎn)品所發(fā)生的作業(yè)批別級作業(yè)(batch-level activ

10、ity):因每批產(chǎn)品而發(fā)生的作業(yè)產(chǎn)品級作業(yè)(product-level activity):為支持不同產(chǎn)品的生產(chǎn)而發(fā)生的作業(yè)設(shè)備級作業(yè)(facility-level activity) 在總體上支持產(chǎn)品生產(chǎn)而發(fā)生的作業(yè),步驟2－作業(yè)中心的設(shè)置,各項作業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的作業(yè)中心，然后對各自的間接制造費用進行匯總。例如：通過對設(shè)計、零部件集散、材料采購、機械作業(yè)、組裝、檢查、搬運等各項作業(yè)進行匯總，就可以設(shè)立有效的作業(yè)中心。,步驟3

11、－將資源成本分配給作業(yè),典型的資源動因：公用事業(yè) ---- 儀表數(shù)薪酬作業(yè) ---- 雇員人數(shù)調(diào)整作業(yè) ---- 調(diào)整次數(shù)材料整理作業(yè) ---- 材料移動次數(shù)機器運行作業(yè) ---- 機器小時門衛(wèi)、清潔作業(yè) ---- 空間大小,步驟4－確定作業(yè)動因,將與各項作業(yè)的成本有密切關(guān)系的數(shù)

12、量數(shù)據(jù)作為分攤的基準(zhǔn)（成本動因）。例如：就零部件集散來說，訂購單上的數(shù)量、訂購零部件種類數(shù)等通常作為分攤基準(zhǔn)來考慮。,步驟4－將作業(yè)成本分配給成本對象,典型的作業(yè)動因：采購訂單份數(shù)驗收單份數(shù)檢驗報告數(shù)或時數(shù)零部件儲存數(shù)支付次數(shù)直接人工小時機器小時,步驟5－最終產(chǎn)品的明確化,使用分配基準(zhǔn)將各項作業(yè)的成本分配到各產(chǎn)品中，然后進行成本計算。,步驟5－將作業(yè)成本分配給成本對象,典型的成本對象：產(chǎn)品服務(wù)顧客部門業(yè)務(wù)單位,

13、間接制造費,生產(chǎn)現(xiàn)場,檢 查,材料采購,設(shè) 計,,,,,,,A產(chǎn)品,B產(chǎn)品,,,,,,,直接材料費,直接人工費,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,設(shè)計次數(shù),零部件數(shù),檢查數(shù),組裝時間／機械時間,,,作業(yè)中心,作業(yè)動因,作業(yè)成本分配,,作業(yè)成本計算,作業(yè)成本計算,北方高科有限公司案例,生產(chǎn)和銷售兩種打印機。有關(guān)資料如下：,作業(yè)及其動因,實際作業(yè),傳統(tǒng)成本計算法下工廠間接成本分配,直接人工小時 分配率 分

14、配額($)普通型 75 000 1 500 000 豪華型 25 000 500 000合 計 100 000 $20/DLH 2 000 000單位間接成本： 普通型： $ 1 500 000／15

15、 000 ＝ $ 100 豪華型： $ 500 000/ 5 000 = $ 100,傳統(tǒng)成本計算制下產(chǎn)品盈利能力分析,豪華型 普通型單位售價 $400 $200單位產(chǎn)品成本 直接材料和人工 200 80 工廠間接成本 100

16、 100 單位成本 300 180 產(chǎn)品利潤 $100 $20,作業(yè)成本計算,（1） （2） （3） （4）=(2)/(3)作業(yè)動因 成本

17、 作業(yè)消耗 作業(yè)分配率工程作業(yè)時間 $125 000 12 500 $10調(diào)整次數(shù) 300 000 300 1 000機器小時 1 500 000 150 000 10包裝單數(shù)量

18、 75 000 15 000 5,,,,,,,間接成本分配,豪華型打印機（1） （2） （3） （4）＝（2）／（3） （5）作業(yè)動因 分配率 作業(yè)量 間接成本 單位間接成本工程作業(yè)時間 $10 5 00

19、0 $50 000 $10調(diào)整次數(shù) 1 000 200 200 000 40機器小時 10 50 000 500 000 100包裝單數(shù)量 5

20、 500 25 000 5,間接成本分配,普通型打印機（1） （2） （3） （4）＝（2）／（3） （5）作業(yè)動因 分配率 作業(yè)量 間接成本 單位間接成本工程作業(yè)時間 $10 7 500

21、 $75 000 $5.00調(diào)整次數(shù) 1 000 100 100 000 6.67機器小時 10 100 000 1000 000 66.67包裝單數(shù)量 5

22、1 000 50 000 3.33,ABC制下產(chǎn)品盈利能力分析,豪華型 普通型單位售價 $400 $200單位成本 直接材料和人工 $200

23、 $80 工廠間接成本 技術(shù) $10 $5.00 調(diào)整 40 6.67 機器運行 100

24、 66.67 包裝 5 155 355 3.33 81.67 161.67 利潤 $45 $38.33,,,,,,,作業(yè)成本計算的實證結(jié)果,? 在傳統(tǒng)的產(chǎn)品/服務(wù)成

25、本制度下，往往會高估標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品的成本，且往往 會高估達5%-15%。相反地，小批量、顧客化產(chǎn)品或服務(wù)的成本則往往會被低估，且低估達、 50%。? 當(dāng)ABC充分發(fā)揮其潛能時，成本計算可通過分銷渠道、顧客細分和／或地理區(qū)域等進行。 以作業(yè)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品／服務(wù)成本可包括分銷、銷售、工程設(shè)計以及一般和管理成本。,作業(yè)成本計算的實證結(jié)果,? 組織往往會驚奇地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)考慮到所有與開發(fā)、分銷、生產(chǎn)、營銷和銷售相關(guān)

26、 的作業(yè)時，很多分銷渠道、顧客細分和地域劃分都變得無利可圖了。? 一個組織若發(fā)現(xiàn)60%-70%的顧客能帶來100%的報告利潤，那是一點兒也不奇怪的。,資源動因,資源耗費,業(yè)務(wù)活動（作業(yè)）,成本對象（流程、產(chǎn)品、客戶),成本動因,績效評價指標(biāo),流程改進,,,,,,,作業(yè)動因,,,,,,,,,,,ABM,成本視角,成本視角,作業(yè)分析,成本動因分析,業(yè)績分析,,,,,ABM,從業(yè)務(wù)流程的角度消除浪費作業(yè)，達到消減成本、改善經(jīng)營狀

27、況的目的。依據(jù)ABM進行經(jīng)營革新：對所有的活動進行篩選，按照顧客滿意度標(biāo)準(zhǔn)將所有活動（作業(yè)）區(qū)分為產(chǎn)生顧客價值的增值作業(yè)非增值作業(yè)。,依據(jù)ABM進行經(jīng)營革新,增值作業(yè)促進和強化其工作效率非增值作業(yè)予以撤銷或消除,依據(jù)ABM進行經(jīng)營革新,為降低成本必須重視現(xiàn)場和流程導(dǎo)向意識：產(chǎn)品流程變革，縮短產(chǎn)品開發(fā)時間縮短產(chǎn)品交貨時間排除多余浪費、不合理和重復(fù)現(xiàn)象，實現(xiàn)經(jīng)營效率化顧客服務(wù)的滲透成本的降低質(zhì)量的改善,依據(jù)A

28、BM進行經(jīng)營革新,根據(jù)ABC編制作業(yè)預(yù)算進行業(yè)績分析，據(jù)以了解：無效作業(yè)無效作業(yè)成本改善作業(yè),ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用,把握業(yè)務(wù)流程（業(yè)務(wù)活動）,增值作業(yè),設(shè)定行業(yè)基準(zhǔn),非增值作業(yè),減少或消除,本公司業(yè)務(wù)改善,,,,,,ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用,掌握成本動因分析造成非增值作業(yè)的原因了解他同改善活動的關(guān)系例如：“獲得業(yè)務(wù)訂單”作業(yè)的相關(guān)原因：訂單票據(jù)的頁數(shù)銷售人員數(shù)“發(fā)送貨物”作業(yè)的相關(guān)原因：產(chǎn)品單位數(shù)量

29、距離重量等,ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用,確定問題和成本降低活動在把握問題的基礎(chǔ)上，通過日常作業(yè)，降低成本：減少浪費的時間消除無效率作業(yè)和重復(fù)性作業(yè)機械化重組和整合利用外部資源,ABC工作原理,流程／中心 作業(yè)動因：處理件數(shù)

30、 服務(wù) 部門 產(chǎn)品 客戶,,,ABC的戰(zhàn)略性作用,1. 提供真實的成本數(shù)據(jù)從作業(yè)層次收集成本信息，按因果關(guān)系進行成本分配，保證了成本信息的真實性間接制造費用管理可視化解決了從產(chǎn)品、客戶、

31、組織機構(gòu)等多角度核算成本的一致性問題,ABC的戰(zhàn)略性作用,2. 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)品耗費作業(yè)，作業(yè)耗費資源控制成本的關(guān)鍵在于：業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化作業(yè)的持續(xù)改善－－ABM,ABC的戰(zhàn)略性作用,3. 有效支持市場定位決策企業(yè)市場定位應(yīng)解決的問題：應(yīng)開發(fā)和推廣何種產(chǎn)品？產(chǎn)品應(yīng)確定什么樣的價格？產(chǎn)品應(yīng)該賣給誰才能盈利？何種分銷渠道向客戶銷售產(chǎn)品？用ABC信息進行盈利能力分析,作業(yè)成本計算的應(yīng)用,戰(zhàn)略成本管理,產(chǎn)品成本計算,

32、客戶的盈利能力,經(jīng)營成本管理,,,,,戰(zhàn) 略規(guī) 劃,資 源管 理,績效管理,作 業(yè)管 理,成 本降 低,作 業(yè)預(yù) 算,,,,,,,,,,,,,盈利能力分析,顧客盈利能力分析,不管所處行業(yè)如何不同，通過顧客盈利能力分析，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)之間的許多共同點。許多公司通過顧客盈利能力分析后驚訝地發(fā)現(xiàn)，在它們所服務(wù)的顧客中，不能為企業(yè)提供利潤的顧客比例是如此之大。一般說來，超過30％的顧客是不能為企業(yè)創(chuàng)造任何價值的，這不是特殊情況，而

33、是規(guī)律。,顧客盈利能力分析,企業(yè)的利潤和損失在顧客中分布的巨大不平衡性，已經(jīng)成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略問題。企業(yè)解決這類問題的方法是采用以豐補欠的策略，用可盈利顧客創(chuàng)造的利潤來彌補不盈利顧客的損失，以便維持顧客的忠誠度比例。這種策略一個致命的缺陷是它很容易受到競爭對式的攻擊，他們會努力吸引那些最具盈利性的顧客，如果企業(yè)的盈利顧客比例只有30％，那么，危險是顯而易見的。,顧客盈利能力分析,管理理論總是拿出帕累托定律來說明這個問題。按照這

34、個定律，20％的顧客創(chuàng)造了公司80％的利潤。這顯然是不正確的。20％的顧客也許會帶來公司80％的銷售量，但利用利潤指標(biāo)來衡量，情況可能就截然不同了。因為銷售量不一定帶來利潤，而且這種利潤在不同的顧客之間的分布也是極其不平衡的。資料來源：This illustration was developed by Kaj Storbacka,CRM Customer Relationship Management, Ltd.,顧客盈利能力分析,

35、顧客盈利能力分析能夠?qū)ΜF(xiàn)有的顧客重新進行分類，可以更有效地指導(dǎo)企業(yè)的營銷和服務(wù)工作的開展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注那些為企業(yè)利潤貢獻大的顧客群體。20％的優(yōu)質(zhì)客戶帶來80％的利潤,顧客盈利能力分析,根據(jù)Kaj Storbacka對商業(yè)企業(yè)的調(diào)查，滿意顧客中有相當(dāng)大一部分是不能為企業(yè)帶來利潤的，這些顧客的交易量通常是很小的，盡管并不總是這樣。更深入的考察會發(fā)現(xiàn)，即使交易量很大的顧客也并不都是盈利的顧客。,,因此，顧客可以分為這樣幾類：少量購買并

36、滿意的不盈利顧客、大量購買的不盈利顧客、少量購買的盈利顧客、大量購買的盈利顧客。對這些顧客的管理顯然需要不同的策略、不同的方法。,顧客盈利能力分析,企業(yè)A購買量大量中等量少量 － 0 ＋顧客關(guān)系盈利能力,顧客盈利能力分析,企業(yè)B購買量大量中等量少量

37、 － 0 ＋顧客關(guān)系盈利能力,Ⅴ Ⅵ,Ⅲ Ⅳ,Ⅰ Ⅱ,,,,,,,,顧客盈利能力分析,如果企業(yè)不了解不同顧客或顧客群對企業(yè)利潤的貢獻，就沒有辦法采取恰當(dāng)?shù)牟呗?。例如，對那些不盈利的少量顧客?yīng)當(dāng)提供一種不同的而且費用相對低廉的服務(wù)系統(tǒng)。如企業(yè)鼓勵那些零

38、散的顧客充分利用網(wǎng)上企業(yè)或者在家里利用計算機來付款，而對大量購買但不盈利的顧客則采用另外的策略。,顧客盈利能力分析,需要注意的是，從企業(yè)財務(wù)報表或報告中獲取這些資料是相當(dāng)困難的，因為財務(wù)會計系統(tǒng)是按產(chǎn)品了設(shè)計的，而不是按顧客來設(shè)計的。因此，需要對會計數(shù)據(jù)進行單獨分析－－顧客盈利能力分析。,顧客盈利能力分析--確定合適的產(chǎn)品和客戶組合,傳統(tǒng)戰(zhàn)略：“向所有客戶提供所有產(chǎn)品”已經(jīng)不再奏效面臨的問題：潛在客戶和產(chǎn)品數(shù)量的增加，企業(yè)資源有

39、限,顧客盈利能力分析,關(guān)鍵性對策：發(fā)現(xiàn)盈利市場或產(chǎn)品組合結(jié)合企業(yè)自身競爭優(yōu)勢選擇決定為誰服務(wù)以及如何提供服務(wù)。必須確定合適的產(chǎn)品和服務(wù)組合，在合適的市場提供給合適的客戶群體,顧客盈利能力分析,高市場份額并注意味著高利潤關(guān)鍵不是你擁有大量的顧客，而是擁有合適的顧客，并留住這些顧客要想從你的顧客關(guān)系管理投資中獲取回報，首先要搞清楚你公司的利潤地帶在哪里金錢無法買到顧客的忠誠,顧客盈利能力分析,設(shè)某公司生產(chǎn)銷售甲產(chǎn)品，其顧客分為

40、大顧客群、中顧客群、小顧客群三類，向他們銷售產(chǎn)品的數(shù)量、金額等指標(biāo)如下表所示：,顧客盈利能力分析,根據(jù)ABC信息，可得出各顧客群的盈利能力如下： 銷售收入％ 經(jīng)營利潤％大顧客群 38.1 67.3中顧客群 22.7

41、 32.8小顧客群 39.2 (0.1),顧客盈利能力分析,顧客盈利能力分析,顧客盈利能力分析,顧客盈利能力分析,顧客盈利能力分析,困難：支持產(chǎn)品管理和客戶盈利能力的分析信息是相互矛盾的，客戶盈利和產(chǎn)品盈利不能同時實現(xiàn)。對策：采用一套綜合信息解決方案，同時滿足產(chǎn)品和客戶兩個視角的要求。這一解決方案應(yīng)該涵蓋客戶所使用的所有產(chǎn)品

42、系列和服務(wù)。,顧客盈利能力分析,產(chǎn)品管理過程產(chǎn)品的整體概念設(shè)計、營銷、培訓(xùn)、監(jiān)督、定價、交付（包括包裝、上市、分銷、監(jiān)督）。,顧客盈利能力分析,客戶盈利能力過程定位并定義客戶群、制定財務(wù)目標(biāo)和期望、招攬客戶、產(chǎn)品和服務(wù)的捆綁、達成交易（包括客戶定價、客戶初始轉(zhuǎn)換、培訓(xùn)、完成合同所需的其他工作）、監(jiān)控。,顧客盈利能力分析,產(chǎn)品管理系統(tǒng)將從垂直的方向或單純從交付系統(tǒng)收集信息客戶視角對各個垂直產(chǎn)品和系統(tǒng)產(chǎn)品信息進行合并。建立在產(chǎn)品

43、視角基礎(chǔ)上的客戶盈利能力視角能夠全面地反映企業(yè)總體經(jīng)營和生產(chǎn)情況。,顧客盈利能力分析,顧客盈利能力分析,顧客類型細分,全面成本管理,1. 本公司的業(yè)務(wù)流程和作業(yè)2. 這些業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 的成本有多大？ 3. 為什么成本會很高？

44、 －審查非增值業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 4. 如何改進業(yè)務(wù)流程和作業(yè) －改進機會、成本削減 5. 我們的工作情況如何？

45、 －績效評價,分析深度,,,,,全面成本管理,全面成本管理,機構(gòu)不能管理成本本身，而是要管理導(dǎo)致成本發(fā)生的內(nèi)在流程和作業(yè)傳統(tǒng)成本管理和成本削減方法：降低成本預(yù)算在部門層次考核實際費用按比例進行成本削減裁員等,全面成本管理,傳統(tǒng)成本管理的結(jié)果：并未刪除產(chǎn)生成本的動

46、因－－作業(yè)成本會恢復(fù)到原有水平除非工作量會真正減少，否則，成本削減行為只能是導(dǎo)致更少的人來完成同樣的工作，最終仍會帶來企業(yè)成本的不自覺上升。,全面成本管理,削減作業(yè)，成本自然就會減少Peter · F· Drucker：“唯一真正有效的成本削減途徑就是同時減少作業(yè)。一個應(yīng)注意的細節(jié)是，要盡量刪去那些無效的成本，但不能輕意去做那些不該做的事”。,業(yè)務(wù)流程分析,應(yīng)該將企業(yè)視為相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程網(wǎng)。每一個業(yè)務(wù)流程

47、是一系列相關(guān)作業(yè)的集合，而且由多個部門共同承擔(dān)整個流程的責(zé)任。業(yè)務(wù)流程和作業(yè)在企業(yè)中水平流動。一個部門從事多個不同流程相關(guān)的作業(yè)；而單個流程要由企業(yè)中的多個部門來實施。,業(yè)務(wù)流程分析,流程分析能使企業(yè)圍繞管理目標(biāo)和客戶需要中心安排任務(wù)，而不必改變組織。外部客戶：購買產(chǎn)品或服務(wù)，要求高質(zhì)、廉價、快速服務(wù)內(nèi)部客戶：利用上有單位的輸出作為自己的輸入，自己的輸出將為下有單位的輸入，要求保質(zhì)、保量、保時間。,業(yè)務(wù)流程分析,全面成本管

48、理的關(guān)注點：確定客戶需要滿足客戶需要的必備工作完成工作的成本節(jié)約方法不關(guān)注：組織結(jié)構(gòu)和部門,業(yè)務(wù)流程分析的步驟,確定相關(guān)作業(yè)確定并論證對其他領(lǐng)域的輸入要求估計完成作業(yè)所需時間確定作業(yè)動因和作業(yè)使用者確定每項作業(yè)對顧客需要的價值,確定根本原因,找到引起成本或作業(yè)發(fā)生的原因。流程動因：不兼容的系統(tǒng)多余的流程（如多余的數(shù)據(jù)錄入）設(shè)計粗糙的數(shù)據(jù)收集工具（很差的表格）妨礙工作流程的工作領(lǐng)域控制不足或過度控制等,流程價

49、值分析,定義從客戶的角度出發(fā)考核每項作業(yè)和任務(wù)，并按是否滿足增值或非增值標(biāo)準(zhǔn)進行歸類。增值作業(yè)實際增值作業(yè)：為了滿足客戶需要經(jīng)營增值作業(yè)：本身并不能增值，但是經(jīng)營活動所必需的,流程價值分析,非增值作業(yè)實現(xiàn)期望產(chǎn)出并不需要進行的作業(yè)客戶認為不重要、不愿意支付其費用的作業(yè)例如：存儲、返工等根據(jù)流程價值分析的信息，就可進行成本削減、流程改善等。,全面成本管理的細分能力,1號流程這些流程

50、 ABC和作業(yè)成本有多大 1號作業(yè) 2 號作業(yè) 3號作業(yè)為什么

51、 流程價成本很高 值分析 根本原

52、 因分析如何改進 改進機會,增值和非增值成本分析,ABC

53、 傳統(tǒng)方法 增值作業(yè) 非增值作業(yè) 總計工資 11 9 2 11設(shè)備 2 1 1 2場地租賃費 4

54、3.5 0.5 4應(yīng)計利息 1 － 1 1日常管理費 3 2 1 3總 計 21 15.5

55、 5.5 21,控制流程中的非增值因素,增值----流程的客戶愿意為這個活動付錢流程----增值鏈但流程中對輸出不直接產(chǎn)生價值的活動究竟占多大比例?----思考的企業(yè)比例不高國際研究結(jié)果:流程中增值活動時間占全流程周期的比例通常不到5%,大量的資源和時間浪費在非增值活動（作業(yè)）上.,流程中非增值作業(yè),作業(yè)與作業(yè)之間緩慢傳遞和等待,造成時間上的延誤;過多的檢查、評審點，導(dǎo)致流程

56、整體效率的下降；不能第一次執(zhí)行正確導(dǎo)致的返工，造成時間上的延誤和成本增加；復(fù)雜的客戶界面，或太多的客戶接觸點，導(dǎo)致溝通上的障礙，造成顧客的不便、時間上的延誤和顧客滿意度的下降,控制流程中非增值作業(yè)的方法,消除或壓縮等待和傳遞時間優(yōu)化檢查、評審點減少返工優(yōu)化客戶接觸點,消除或壓縮等待和傳遞時間,將串行活動變成并行活動在產(chǎn)品開發(fā)流程中導(dǎo)入并行工程思想，市場、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、售后服務(wù)等職能部門及早介入，可以加快產(chǎn)品上市時間。,消

57、除或壓縮等待和傳遞時間,合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)）流程中如果涉及得角色太多，就意味著轉(zhuǎn)手的環(huán)節(jié)太多，容易造成延誤，溝通障礙而易出錯。IBM信貸業(yè)務(wù)流程從客戶提出信貸申請到返回信貸結(jié)果要經(jīng)過公司內(nèi)部5個環(huán)節(jié)處理，流程周期要1－2周，而流程實際操作性時間不到1.5個小時，大多數(shù)時間浪費在公文旅行上，后來將5個角色合并為2個角色，結(jié)果等待和傳遞的時間就大為降低，流程的周期縮短為4個小時。將專業(yè)性相近的作業(yè)整合到一個角色去執(zhí)行，可以提高留成的

58、整體效率，降低人工成本。,消除或壓縮等待和傳遞時間,調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，壓縮傳遞時間壓縮每個環(huán)節(jié)的時間，規(guī)定時間期限,優(yōu)化檢查、評審點,本來目的為了及時發(fā)現(xiàn)偏差并加以糾正，以減少損失。實際執(zhí)行效果銷售流程中合同評審環(huán)節(jié)太多，喪失商機物料采購流程中層層審批，導(dǎo)致采購周期太長產(chǎn)品開發(fā)流程中審批點效率太低等等領(lǐng)導(dǎo)審批成了行政干預(yù)，領(lǐng)導(dǎo)簽字的實際作用：體現(xiàn)權(quán)力和導(dǎo)致流程周期緩慢,優(yōu)化檢查、評審點,實際執(zhí)行效果克萊斯勒公司的辦公

59、用品審批流程流程中控制點過多，降低控制功效某高科技公司物料報廢流程要求4個簽字環(huán)節(jié)，通常要1－2個月。順利通過4個環(huán)節(jié)審批簽字而報廢的貴重儀器竟然發(fā)現(xiàn)部分尚可以使用，原因是4個簽字人都沒有看到實物，而且這幾位領(lǐng)導(dǎo)并沒有掌握只有技術(shù)人員才有能力判斷的、評審結(jié)論所需要的信息。,優(yōu)化檢查、評審點,優(yōu)化流程評審點的方法：根據(jù)發(fā)生錯誤的概率來決定檢查、評審點設(shè)置的必要性，以及采用抽查還是全部檢查；取消重復(fù)審批點，明確審批點的審批目的、要

60、素、輸入和輸出、責(zé)任人，增加審批的透明度；將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟?，縮短審批時間；根據(jù)控制對象金額的大小，進行分層授權(quán)審批；選擇合適的審批人，讓最明白的人最有權(quán)；采用窗口式服務(wù)或集中式評審，避免提交評審的人員在多個地點來回奔波。,減少返工,返工現(xiàn)象上門維修服務(wù)因少帶工具而二次上門；事先沒有與客戶溝通而二次上門服務(wù)；因信息不充分而二次、三次評審等返工原因流程設(shè)計問題只有高端流程，缺乏子流程、重要活動的操作規(guī)范、

61、模板定義，僅憑員工的經(jīng)驗行事易出錯；流程執(zhí)行問題沒有理解客戶需求、對員工缺少培訓(xùn)、沒有參考標(biāo)準(zhǔn)，人為造成返工,優(yōu)化客戶接觸點,缺少對客戶接觸點的深入關(guān)注，經(jīng)常導(dǎo)致客戶的投訴太多客戶接觸點讓客戶不方便每個接觸點存在服務(wù)質(zhì)量問題讓顧客多次往返、重填等非增值活動，既延誤時間又使顧客不滿意。解決的辦法在客戶接觸點上盡量減少客戶的工作量，通過信息技術(shù)等手段簡化接觸點避免太多不同的人直接與客戶接觸，流程設(shè)計時明確統(tǒng)一對客戶的人員，減