并購(gòu)財(cái)務(wù)盡職調(diào)查理論及應(yīng)用案例分析.pdf

1、西方企業(yè)界并購(gòu)從誕生之日起，迄今已達(dá)一個(gè)多世紀(jì)歷程。在這其中，一共掀起五次大的并購(gòu)浪潮。特別是最近一次，隨著信息資訊的發(fā)達(dá)，世界經(jīng)濟(jì)一體化的擴(kuò)大和加深，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，在“大而不倒”理念的指引下，全球購(gòu)并的數(shù)量、規(guī)模和金額均大大超出前幾次，跨國(guó)交易如火如荼，方興未艾。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)從1984年開(kāi)始，到本世紀(jì)初也是風(fēng)起云涌，熱鬧非凡?？墒窃跓狒[的背后，是不容樂(lè)觀的數(shù)據(jù)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國(guó)企業(yè)兼并收購(gòu)事件真正成功的還不到1/10(張秋生，

2、2001)。就是從世界范圍來(lái)看，那些并購(gòu)時(shí)人們一致看好的案例也未必如心所愿。從戴姆勒奔馳花費(fèi)400多億美元兼并克萊斯勒，到AT&T動(dòng)用1000億美元收購(gòu)TCI和MediaOne，美國(guó)在線(AmericaOnline，AOL)并購(gòu)時(shí)代華納(TimeWarner)，以及我國(guó)香港轟動(dòng)一時(shí)的盈科收購(gòu)香港電訊案，事實(shí)表明遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，有些收購(gòu)后又不得不再次分拆賣(mài)掉。如AT&T在1984年、1996年兩次大規(guī)模分拆之后于2000年10月25日又

3、公布了其兩年內(nèi)一分為四的改組計(jì)劃。 總結(jié)并購(gòu)失敗的教訓(xùn)，得知并購(gòu)活動(dòng)容易失敗的環(huán)節(jié)大致在公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)管理、法律政策、人事文化整合上。究其原因，大多對(duì)并購(gòu)的基礎(chǔ)性工作——盡職調(diào)查的忽視和偷工減料是失敗的重要原因。通過(guò)盡職調(diào)查，可以有充分根據(jù)確認(rèn)交易是否能帶來(lái)效益，效益是產(chǎn)生于交易循環(huán)還是產(chǎn)生于執(zhí)行循環(huán)。 并購(gòu)盡職調(diào)查包括財(cái)務(wù)盡職調(diào)查和非財(cái)務(wù)盡職調(diào)查。非財(cái)務(wù)盡職調(diào)查的范圍主要包括：產(chǎn)業(yè)環(huán)境調(diào)查、公司營(yíng)運(yùn)狀況調(diào)查、

4、規(guī)章制度及有關(guān)契約、人事管理狀況等方面的內(nèi)容。并購(gòu)失敗的原因很多，而其中對(duì)于財(cái)務(wù)盡職調(diào)查沒(méi)有到位又是關(guān)鍵的因素。購(gòu)買(mǎi)者對(duì)于上市公司往往過(guò)于依賴(lài)和相信公開(kāi)披露的文件和信息，自身卻不去深入地調(diào)查和核實(shí)。購(gòu)買(mǎi)者對(duì)于私營(yíng)企業(yè)則更是無(wú)計(jì)可施，因?yàn)樗鼈儧](méi)有嚴(yán)格的信息披露標(biāo)準(zhǔn)，公開(kāi)的信息更有限，相對(duì)而言操作較不規(guī)范，虛假、隱瞞現(xiàn)象更嚴(yán)重。因此如何做到利用現(xiàn)有信息和數(shù)據(jù)，通過(guò)調(diào)查去挖掘、更新相關(guān)信息，去蕪取菁，去偽存真，真正使并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)降到最低，在理論上