工資與獎金分配方案

1、,工資與獎金分配方案,,,,目 錄,一、工資與獎金體系設計的原則和思路二、**集團工資與獎金分配現(xiàn)狀分析三、**集團工資與獎金體系設計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議,本次工資與獎金體系設計所遵循的原則,本次工資與獎金體系的設計將從**的經營策略以及現(xiàn)有分配體系存在的問題為出發(fā)點，針對戰(zhàn)略和問題設計相應的工資獎金分配方案，祛除目前分配體系對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的障礙，支撐公司戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。,戰(zhàn)略與問題導向原

2、則,本次工資與獎金體系設計將遵循 “按能力和績效付薪”的原則，能力高者（能勝任較高職位、任職資格等級高）和績效表現(xiàn)佳者（績效考核系數(shù)高）將獲得更高的回報。,基于能力和績效付薪的原則,工資和獎金對每個企業(yè)和員工個人來講都是一個比較敏感的話題，為了降低工資分配改革對**生產經營的負面影響，新的工資和獎金分配體系的設計將充分考慮**的實際情況，把握平穩(wěn)過渡的原則。,平穩(wěn)原則,本次工資和獎金體系設計欲達到的四個目標,,,,,內部公平,外部公平,

3、激勵,效率,途徑,職位價值評價,技能、貢獻定酬,市場比較,能力定酬,績效定酬,總額控制,分類管理,效益定酬,重點傾斜,工資獎金分配體系與其它人力資源管理功能的聯(lián)系,本次工資獎金分配體系設計的思路,,,薪 酬 政 策,職位價值評估,內部公平性,市場比較,外部競爭力,,工 資 獎 金 管 理 制 度,,,,,,,,目 錄,,一、工資與獎金體系設計的原則和思路二、**集團工資與

4、獎金分配現(xiàn)狀分析三、**集團工資與獎金體系設計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議,,,,,,,,,,,,,,,,,,管理類職位,,其他類職位,,提薪路徑,薪酬水平,,,管理獨木橋,,“官本位”，一個普遍存在的現(xiàn)象,內部公平性分析——“官本位”現(xiàn)象困擾著**,,,在以職位為基礎的薪酬體系中，通常是管理類的職位落入高工資等級。,專業(yè)人員在工作了一定年限以后就很難再提高報酬了。,專業(yè)人員在考慮自己的職業(yè)發(fā)展時，第一選擇就是管

5、理職位,失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人員，而多了許多蹩腳的管理者,,內部公平性分析——“官本位”現(xiàn)象困擾著**,內部公平性分析——完全基于職務的薪酬分配,乙烯管理與專業(yè)技術人員工資標準,遼河管理與專業(yè)技術人員工資標準,目前管理與專業(yè)技術人員采取的是職務工資制，管理人員與專業(yè)技術人員是按職務大小，不是按職位價值評估。 遼河工資實行的是窄帶結構，乙烯盡管是寬帶但薪等過低只有10元差距，起不到任何激勵作用。員工要想提高工資，只能走行政管理序

6、列。,內部公平性分析——完全基于崗位的薪酬分配,生產工人崗位工資也是窄帶結構，員工必須崗位發(fā)生變化和調整后，崗位工資才能提高。,內部公平性分析——價值錯位現(xiàn)象比較嚴重,薪酬理念與政策更多的表現(xiàn)出向“生產”的傾斜，忽視了對于價值和貢獻的評估 向生產一線傾斜是計劃經濟時期國有企業(yè)的固有觀念。人們對“按勞分配”的理解非常狹隘，認為“勞”主要是指勞動強度、勞動條件和勞動技能（即狹義的體力勞動），并且時至今日，這種觀念在員工心目中仍然根

7、深蒂固。不僅生產一線員工認為是合理的，就是科室人員也認為薪酬向一線工人傾斜是理所應當?shù)摹?企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，其薪酬理念與政策應有所不同；企業(yè)面臨不同的內外部環(huán)境，薪酬理念與政策也應有所不同。新經濟時代，知識、管理、創(chuàng)新能力成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。生產已經不再是公司經營中的短板，公司面臨的最大的挑戰(zhàn)是應對本土公司的競爭以及中國加入WTO對中國企業(yè)帶來的巨大沖擊。面對這種情況，企業(yè)必須改變舊的價值分配觀念，采用正確的薪酬理

8、念設計自己的薪酬體系。,,薪酬分配缺乏激勵性和公平性,內部公平性分析——薪酬分配缺乏激勵性和公平性,外部競爭性分析,,,,,,,市場線,薪酬,職等,,,,操作類,研發(fā)技術,銷售,**個別職位薪酬水平與市場水平比較圖（加一些薪酬調研的數(shù)據(jù)）,根據(jù)**人力資源部掌握的同行業(yè)市場薪酬數(shù)據(jù)以及遼寧市勞動部門公布的工資指導價位，**咨詢師與**人力資源部共同做出的判斷如上圖所示：**目前操作類員工的平均薪酬水平遠高于同行業(yè)市場平均水平以及本地區(qū)市

9、場平均水平，而研發(fā)技術人員和市場銷售人員的薪酬水平則居于同行業(yè)中等偏上水平，并不具有明顯的競爭力。,外部競爭性分析,,,,目 錄,一、工資與獎金體系設計的原則和思路二、**集團工資與獎金分配現(xiàn)狀分析三、**集團工資與獎金體系設計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議,按價值貢獻大小付薪,,,,,付薪的根本基礎：企業(yè)經濟效益的好壞（員工與企業(yè)要“同舟共濟”）,本次工資獎金分配體系所遵循的基本思路,工資系數(shù),工資系數(shù)

10、代表著每位員工對企業(yè)的相對價值大小，是工資和獎金分配的基礎依據(jù)。員工個人工資系數(shù)的大小取決于其所擔任崗位的相對價值大小以及個人的技能高低。,工資系數(shù)=崗位系數(shù)+技能系數(shù),針對個人知識和技能,針對崗位,,,,,,,,工資系數(shù),,職等,,,,,,,,,,,能力提升與職位（種）異動,任職能力提升,工資設計的總體框架,競聘，選最優(yōu),認證合格，晉級,未來的工資與獎金結構,固定部分是不隨個人績效浮動的部分，體現(xiàn)保健功能，但基礎工資將隨著企業(yè)整體經濟

11、效益好壞進行年度的調整。浮動部分是隨著個人績效、部門績效、企業(yè)經濟效益浮動的部分，充分體現(xiàn)激勵功能。,基礎工資系數(shù)與效益工資系數(shù)比例基礎工資系數(shù)所占比例越大，員工收入越穩(wěn)定；效益工資系數(shù)所占比例越大，員工收入與企業(yè)經營掛鉤越緊密，變化也越大。通過改變基礎工資系數(shù)與效益工資系數(shù)比例，可以調節(jié)員工收入與企業(yè)經營情況掛鉤的緊密程度，即調節(jié)員工工資水平的風險水平和感受市場壓力的程度。,基礎工資系數(shù)和效益工資系數(shù),員工總工資系數(shù)分成基礎工資

12、系數(shù)和效益工資系數(shù)兩部分，總工資系數(shù)反映每位員工對企業(yè)的相對價值大小，是企業(yè)進行價值分配的基礎和依據(jù)。基礎工資系數(shù)=總系數(shù)*基礎工資系數(shù)所占比例效益工資系數(shù)=總系數(shù)*效益工資系數(shù)所占比例,,,,總工資系數(shù),,基礎工資系數(shù),,效益工資系數(shù),基礎工資系數(shù)和效益工資系數(shù)的比例,,總額控制,,根據(jù)企業(yè)的銷售收入、人員編制等因素對工資進行總額控制。原則上按不超過計劃銷售收入的10%制定工資預算。,,傳遞市場壓力,,月工資總額與當月的經營計劃、

13、計劃完成率相關，通過薪酬杠桿向員工傳遞市場壓力。,,相對穩(wěn)定,,工資總額與企業(yè)經營狀況掛鉤，同時也要保證工資的相對穩(wěn)定，避免由于收入波動劇烈使員工產生不安全感。,工資總額確定的原則,工資計提比例工資計提比例是指企業(yè)銷售收入中有多大部分作為工資發(fā)放給員工,,,,,銷售收入,90%,工資總額=銷售收入×10%,（假設）工資計提比例為10%,,,10%,,,,工資總額的計提比例,,工資總額的計提比例,,目前的工資計提比例,,新的工

14、資計提比例,,,,,,員工人數(shù)變化,消費水平提高,企業(yè)銷售收入增長,員工工資普調,工資計提比例的確定,企業(yè)的工資計提比例并不是一成不變的，要根據(jù)許多因素作相應的調整。,固定工資（基礎工資）,基礎工資指公司每月發(fā)給員工的基本工資，這一部分薪酬不受公司月度經濟效益以及績效考核的影響，只與員工的月度考勤掛鉤。全集團公司執(zhí)行統(tǒng)一的基礎工資標準。,基礎工資計算某員工基礎工資=該員工基礎工資系數(shù)*基礎工資系數(shù)值*正常出勤天數(shù)/標準出勤天數(shù)正常

15、出勤天數(shù)：指在法定標準工作時間，員工實際出勤的天數(shù)。正常出勤天數(shù)不包括延長勞動時間和國家法定休假日、節(jié)假日的出勤天數(shù)。,基礎工資系數(shù)值基礎工資系數(shù)值即1.0系數(shù)的貨幣價值?；A工資系數(shù)值每年一定，由公司每年年底根據(jù)上一年度公司經營狀況以及下一年度公司的經營目標與工資預算決定，原則上保持一定的穩(wěn)定性。,浮動工資（效益工資）,浮動工資（效益工資）指公司將員工系數(shù)的一定比例與其月度經濟效益狀況掛鉤的一種工資形式。效益工資的多少隨企業(yè)經營效

16、益及員工個人的績效波動。每個二級業(yè)務單位的效益工資總額與人均經濟效益緊密掛鉤。,集團年度效益工資總額（預算基準值）=集團年度預算工資總額―集團年度預算基礎工資總額—集團年功工資總額—集團津貼總額二級單位年度效益工資總額（預算基準值）=集團年度效益工資總額（預算基準值）* ∑二級單位個人效益工資系數(shù)*二級單位人均經濟效益系數(shù)/ ∑（ ∑二級單位個人效益工資系數(shù)*二級單位人均經濟效益系數(shù)）集團機關按集團人均經濟效益系數(shù)計算,浮動工資（效

17、益工資）,二級單位月度效益工資總額 = 噸位工資*實際噸位*考核系數(shù)噸位工資 = 二級單位年度效益工資總額（預算基準值）/計劃噸位（若產品多樣，可分開賦予權重）（銷售單位以銷售噸位計，生產單位以生產噸位計，集團機關以銷售和生產單位的平均噸位計）部門月度效益工資總額 = 本單位月度效益工資總額*∑部門員工個人效益工資系數(shù)*部門考核系數(shù)/∑（∑部門員工個人效益工資系數(shù)*部門考核系數(shù)）部門效益工資系數(shù)值（1.0效益工資） = 部門月度

18、效益工資總額/∑（員工個人效益工資系數(shù)*員工月度考核系數(shù)）員工月效益工資 = 部門效益工資系數(shù)值*員工個人效益工資系數(shù)*員工月度考核系數(shù),年功工資與津貼,年功工資為了保持員工隊伍的穩(wěn)定性，增強員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度，新的工資體系將保留原有工資體系中的年功工資制度，即在公司工作每滿一年，將給予4元的年功工資，年功工資的上限不超過150元。,津貼為了留住對企業(yè)創(chuàng)造特殊價值的關鍵人才和給工作條件艱苦的員工一定的補償，特設立津貼。,獎

19、金,年終獎金年終獎應該根據(jù)實際完成利潤的情況以及設定的比例提取。年終獎總額=（實際利潤 — 計劃利潤）*計提比例年終獎系數(shù)值=企業(yè)實際年終獎總額/∑（員工個人系數(shù)*員工所在部門考核分*員工個人考核分*系數(shù)調整系數(shù)*計獎月份） 員工實得年終獎=年終獎系數(shù)值*員工個人系數(shù)*員工所在部門考核分*員工個人考核分*系數(shù)調整系數(shù)*計獎月份,特別獎勵獎勵為了企業(yè)發(fā)展在某方面做出突出貢獻的員工。,高層管理人員年薪制,年薪制適用于

20、工作產出周期較長的員工。對**來講，高層管理者（包括二級單位經營班子成員）適用年薪制，而中基層管理者不實行年薪制。年薪基數(shù)由董事會在聘任時參考職位價值(參見《職位系數(shù)表》)經談判確定。年薪每月按規(guī)定比例(《各類員工薪酬固定部分所占比例》)，發(fā)放固定工資。剩余部分乘以個人年度考核系數(shù)，經董事會批準后以年終獎金（該年度獎金從工資總額中提?。┬问桨l(fā)放。,年薪,=,月度發(fā)放的基礎工資總額,年終浮動工資（根據(jù)績效確定）,+,50%,約5

21、0%,100%,調薪方式,,,,職位(職種)1,,,,三級職員,二級職員,一級職員,,,,職位(職種)2,,,,三級職員,二級職員,一級職員,,,晉級,晉級,,職位調整,1.34,1.45,1.62,,,晉級,晉級,1.45,1.62,1.86,1,2,1,1,1,調薪方式,調薪主要通過調整工資系數(shù)來實現(xiàn)，而調整工資系數(shù)通過以下兩種方式：晉級：當員工的任職資格晉升的時候，其技能附加系數(shù)進行相應的調整。職位調整：當員工的能力水平達到其

22、它職位任職能力要求并通過參加竟聘上崗時，其崗位工資系數(shù)調整到新任崗位的崗位工資系數(shù)。,基礎工資系數(shù)和效益工資系數(shù)比例的調整,基礎工資系數(shù)的比例決定著員工收入的風險，也就是與企業(yè)經營效果掛鉤的緊密程度。在確定了某類員工基礎工資系數(shù)和效益工資系數(shù)的比例后，這個比例一般是保持穩(wěn)定的。 但是在有些情況下，對這個比例應當做一定的調整。比如，當某個崗位的工作性質發(fā)生了比較大的變化；或者由于企業(yè)經營戰(zhàn)略的變化，導致某個職位或者某

23、個職種的工作與企業(yè)整體經營結果關系的變化等等。通過對基礎工資系數(shù)和效益工資系數(shù)比例的調整，可以更科學、更合理的反映各職位的工作性質以及它們與企業(yè)經營的關系。,職位價值評估,職位價值評估是建立具有內部公平性的薪酬體系的基礎。職位評估不是一門深奧的科學，而是一個系統(tǒng)的過程；它是對組織內部所有職位的工作內容以公正、理性的態(tài)度進行分析、比較，從而對職位相對價值作出判斷的過程。,評估工具,,,,職位（職種）價值評估,價值評估工具,,職位（職

24、種）價值評估,示例,,職位評估結果,各職類級別系數(shù)區(qū)間對比,,,,目 錄,一、工資與獎金體系設計的原則和思路二、**集團工資與獎金分配現(xiàn)狀分析三、**集團工資與獎金體系設計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議,工資與獎金體系的套入,,,員工,,第一步：確定其所擔任崗位（對崗）,根據(jù)所擔任崗位以及本人的技能水平確定工資系數(shù),首先，確定員工所擔任的崗位，確定其崗位工資系數(shù);其次，確定員工的技能（或任職資格級別），確