華為公司激勵(lì)機(jī)制分析

1、華為公司激勵(lì)機(jī)制分析華為公司激勵(lì)機(jī)制分析摘要摘要：分析已有的激勵(lì)機(jī)制，建立更加完善的激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)成為當(dāng)今對(duì)于組織研究的重點(diǎn)問題。已有的激勵(lì)知識(shí)體系對(duì)于建立華為公司的激勵(lì)體制起到了重要作用。但是，由于理論知識(shí)的局限性，僅僅運(yùn)用現(xiàn)有的理論知識(shí)還不足以建立一個(gè)完善的激勵(lì)機(jī)制。所以，需要結(jié)合實(shí)際，深入分析華為公司的激勵(lì)機(jī)制，才能更好地建立一個(gè)更加完善的激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而建立一個(gè)更加完美的公司。關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞：華為激勵(lì)機(jī)制有效性1.1.引言引言對(duì)人的激

2、勵(lì)是從人的需要和動(dòng)機(jī)開始的。只有先了解人有哪些需要，人的動(dòng)機(jī)有哪些特點(diǎn)才能予人所需，從而激勵(lì)人。激勵(lì)在組織中有非常重要的作用，通過激勵(lì)可以吸引大量?jī)?yōu)秀人才，通過激勵(lì)提高員工績(jī)效，通過激勵(lì)可以為組織留住人才。華為公司成立至今，經(jīng)歷了26個(gè)年月，取得現(xiàn)今國(guó)內(nèi)最大、全球第二大通訊供應(yīng)商、全球領(lǐng)先信息與通信解決方案供應(yīng)商的優(yōu)良成績(jī)。華為能夠取得今天的不凡成績(jī)，在很大程度上，得益于它的激勵(lì)機(jī)制。目前的激勵(lì)理論基礎(chǔ)，對(duì)不斷發(fā)展、改革的華為經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)

3、機(jī)制提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但是這些基礎(chǔ)理論有著一定的局限性，不能提供一個(gè)普遍、有效的激勵(lì)機(jī)制。所以，我們有必要以華為為例，分析目前的激勵(lì)機(jī)制，聯(lián)系未來的前進(jìn)目標(biāo)，運(yùn)用目前我們所掌握的方法，對(duì)目前的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行改進(jìn)，建立更加完善的激勵(lì)機(jī)制。2.2.公司概況公司概況華為是一家生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。主要營(yíng)業(yè)范圍是交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方

4、案。華為公司在26年的持續(xù)深化改革中，逐步建立了一個(gè)內(nèi)部運(yùn)作效率高、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小的大規(guī)模公司。逐步將公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各層組織的組織績(jī)效目標(biāo)，并通過層層述職、員工個(gè)人績(jī)效承諾管理、加強(qiáng)組織及個(gè)人績(jī)效結(jié)果運(yùn)用等方式，保證公司、組織、個(gè)人目標(biāo)的一致性和全體員工對(duì)戰(zhàn)略的有效理解和支撐落實(shí)。1、現(xiàn)股激勵(lì)。通過企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)或參照股權(quán)當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值向經(jīng)營(yíng)者出售的方式，使經(jīng)營(yíng)者即時(shí)地直接獲得股權(quán)。2、期股激勵(lì)。企業(yè)和經(jīng)營(yíng)者約定在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購買一

5、定數(shù)量的股權(quán)，購股價(jià)格一般參照股價(jià)的當(dāng)前價(jià)格確定。3、期權(quán)激勵(lì)。企業(yè)給予經(jīng)營(yíng)者在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購買一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，經(jīng)營(yíng)者到期可以行使或者放棄這個(gè)權(quán)利，購股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。[3]1992年開始，華為開始推行員工普遍持股制。華為員工在入職滿一年后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票。華為員工一般用自己的年度獎(jiǎng)金購買內(nèi)部股票，購買價(jià)格是每股一元。如新員工年度獎(jiǎng)金不夠派發(fā)的股票額，可以申請(qǐng)華為

6、公司的貸款，然后用以后的分紅抵還。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為內(nèi)部職工的投資回報(bào)率每年都超過70%，有時(shí)甚至高達(dá)80%。這種制度增強(qiáng)了凝聚力，吸引和留住了優(yōu)秀人才，這一制度使華為員工與公司利益息息相關(guān)，在獲得公司提供的利益的同時(shí)，員工會(huì)自覺地與公司共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。但這一制度本身存在一定的缺陷，針對(duì)這些缺陷，華為又對(duì)股權(quán)激勵(lì)制度進(jìn)行了進(jìn)一步的改進(jìn)。2001年，華為將內(nèi)部股改造成現(xiàn)在的“虛擬受限股”，不再給新員工分派內(nèi)部股票，老員工所持的內(nèi)部股票也逐步轉(zhuǎn)化為

7、期權(quán)。改革后，華為按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資，獎(jiǎng)金的分配完全與部門的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人的績(jī)效掛鉤，退休金等福利的分配依賴工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果，醫(yī)療保險(xiǎn)按級(jí)別和貢獻(xiàn)計(jì)算，拉開不同員工的差距。這種改革的結(jié)果是員工必須年年都有進(jìn)步，難以再依靠股票分紅，繼續(xù)“吃老本”了。3.23.2精神激勵(lì)機(jī)制精神激勵(lì)機(jī)制企業(yè)一般通過兩個(gè)途徑激勵(lì)員工：一是利用財(cái)務(wù)指標(biāo)激勵(lì)行為，包括合理的薪資報(bào)酬、津貼、退休金計(jì)劃等。二是利用非財(cái)