華為營銷策略分析

1、一、企業(yè)概述：華為是總部位于深圳的一家生產(chǎn)銷售通信設備的民營通信科技公司，華為于1987年在中國深圳正式注冊成立，注冊資本2.1萬元。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至2007年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務。華為全體員工在“我們堅持以客戶為中心，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶”企業(yè)

2、愿景和使命的指導下華為緊緊圍繞客戶的需求持續(xù)不斷滴進行創(chuàng)新創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡、終端和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的綜合解決方案和服務，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于140多個國家，服務全球13的人口。華為以核心技術為殺手锏，不斷地致力于拓展和開發(fā)國際市場。作為全球領先的信息與通信解決方案供應商。華為技術有限公司的業(yè)務涵

3、蓋了移動、寬帶、IP、光網(wǎng)絡、電信增值業(yè)務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。二、企業(yè)目前在國際市場上的營銷現(xiàn)狀及存在的問題1.華為在國際市場上的現(xiàn)狀及地位華為自1987年成立以來，在“農(nóng)村包圍城市”的全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的布局下，以亞非拉第三世界國家為基點，在不斷增加企業(yè)的實力和競爭力以及樹立了品牌知名度的情況下，以此為跳板努力進軍歐洲及北美市

4、場，雖然歷程頗為艱辛但正是這種在競爭環(huán)境中的磨練鍛造出了華為“屢戰(zhàn)屢敗屢敗屢戰(zhàn)”的堅強意志，同時也促進其不斷研發(fā)核心產(chǎn)品和國際營銷布局，使其成長為國際化的電信設備供應商。華為在多年的苦心經(jīng)營下，逐步贏得了國際市場的認可，在華為銷售收入中海外銷售收入已經(jīng)占到65%以上。但在發(fā)達的電信市場華為的市場地位尚未建立，與其他著名的設備供應商相比還有很大的差距?！爸蛔?，而后進”，華為需要對目前的國際市場地位有一個清醒的認識和準確的定位。任正非結合

5、華為的自身實際把“農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略”應用到公司國際化布局當中去，穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營，建立了一個又一個的海外根據(jù)地，成為其獲得營收的發(fā)動機。其國際化進程大致經(jīng)歷了以下三個階段：1.破繭期：實踐中摸索國際化（1996年1999年）1996年華為開始確立進軍國際市場的戰(zhàn)略，去分享更大的市場蛋糕，在這一時期華為以1996年，華為第一次與香港和記電信簽訂3600萬美元合同，為其提供固定網(wǎng)絡解決方案為起點使華為的產(chǎn)品產(chǎn)品成功進入香港，實現(xiàn)了華為零的

6、突破。同年，參加埃塞俄比亞40萬線交換機投標，這是華為參加的第一個海外投標項目，之后華為通過建立俄羅斯代表處，白俄羅斯代表處和南斯拉夫代表處。在巴西建立合資企業(yè)，成立巴西代表處。等一系列的動作為華為鋪平了國際化的道路。1997年IBMTowersPerrinTheHayGroupPWC和FHG成為華為在流程變革、員工股權計劃、人力資源管理、財務管理和質(zhì)量控制方面的顧問。還需要自己不斷提升實力，不斷著眼于更為廣闊的市場增長空間，不斷研發(fā)出

7、暢銷未來的核心競爭產(chǎn)品，提高產(chǎn)品附加值，以質(zhì)取勝而不是單單靠政府扶持和以量取勝。能夠領先同業(yè)者并當行出色。2.華為在不斷擴大海外戰(zhàn)線，海外營業(yè)額不斷突破新高的同時，其在國內(nèi)市場上的地位在逐漸削弱，華為要努力控制和把握好國內(nèi)和海外戰(zhàn)線的平衡，以免戰(zhàn)線拉的太長而后方補給跟不上，顧此失彼，最后丟了芝麻又丟西瓜。得不償失，導致失敗。3.華為的“高技術含量，低價格”的策略使其迅速而又有效地打開了國際市場的大門，并且成功引領海外市場。但是這種策略會

8、導致目標客戶形成對華為“低價格，高質(zhì)量”的心理暗示，正是低價格迎合了目標客戶，一旦提價，客戶便會轉而尋找更為知名的國際電信設備供應商。同時，華為在這種策略的引導下只有源源不斷的生產(chǎn)低附加值的產(chǎn)品才能使其獲得豐厚的利潤，如果從長期發(fā)展戰(zhàn)略來看，華為應該慢慢地滲透和轉變發(fā)展方式，使之成為真正地國際巨頭。三、目標市場分析：環(huán)境分析政治法律環(huán)境：1.中國政府支持通信行業(yè)參與國際化競爭，并且不斷給予政策上的支持。2.中國的和平外交政策，以及在國際

9、上的地位不斷攀升為其營造了良好的國際環(huán)境。3.北美市場的排斥現(xiàn)象比較嚴重，例如：從2008年開始，華為收購美國科技公司3COM這件事情失敗之后，其實華為就不斷提高他們在美國公眾當中的透明度還有形象，但是在最近美國投資委員會又拒絕華為以200萬美金買下了3Leaf的專利權。此外各國政府均有保護本國經(jīng)濟利益的法規(guī)、政策，比如常見的進出日關稅額度規(guī)定，本地化生產(chǎn)的要求和激勵政策，等等。這種要求一般來說對所有外國廠商是一致對待的，在具體調(diào)研的基

10、礎上做出相應的處理方式，這方面對華為的影響不大，4.政治局勢的動蕩也會對其在國際市場上的進程有所影響例如最近發(fā)生戰(zhàn)亂的利比亞，以及最近一系列的“中東波”事件。經(jīng)濟環(huán)境分析：根據(jù)國民收入水平大致可分為發(fā)達國家和發(fā)展中國家。發(fā)達國家北美(美國，加拿大)和西歐國家，亞洲的日本等，這些國家在在運營商基礎網(wǎng)絡建設的資本和技術投資上，在用戶覆蓋率(普及率)水平上，還是在居民(最終用戶)的信息消費意愿，對信息服務質(zhì)量的要求，以及對最前沿的信息服務的接

11、受程度上，都是最高的這也就給華為提出了更高的要求，雖然進軍這些國家利潤頗為豐厚但是也要面臨國際電信設備巨頭的競爭以及國內(nèi)的保護，這也是華為在進軍美國市場舉步維艱的癥結所在。發(fā)展中國家全球絕大多數(shù)國家是發(fā)展中國家，各國的反戰(zhàn)程度不一，如金磚國家發(fā)展程度較高，非洲一些國家發(fā)展相對比較落后。在電信設備的建設及要求程度上也各不相同，近年來的建設投資力度和電信服務的普及率穩(wěn)步提升，運營商普遍上技術積累不深厚，在建設方案定案中，價格和成本因素占非常