跨國公司的全球化生產(chǎn)及其影響

1、跨國公司的全球化生產(chǎn)及其影響跨國公司的全球化生產(chǎn)及其影響——以海爾集團(tuán)為例以海爾集團(tuán)為例【摘要】國際化經(jīng)營是一個(gè)國家加入WTO后經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢。從事國際化經(jīng)營將是中國企業(yè)在全球化的世界經(jīng)濟(jì)中生存和發(fā)展的必然選擇。海爾集團(tuán)國際化戰(zhàn)略的成功實(shí)施對中國企業(yè)全球化戰(zhàn)略研究具有重要的現(xiàn)實(shí)和實(shí)踐意義。本文就海爾國際化生產(chǎn)經(jīng)營過程中的主要策略進(jìn)行了分析研究?！娟P(guān)鍵字】跨國經(jīng)營生產(chǎn)模式生產(chǎn)本土化資金管理中國加入WTO后隨著貿(mào)易壁壘的降低國內(nèi)市場競爭

2、日趨激烈全球化成為許多中國企業(yè)必須做出的抉擇。不少大中企業(yè)已經(jīng)逐步通過出口、兼并、海外建廠等不同方式向海外拓展走上了國際化之路。然而由于我國企業(yè)普遍成長歷史較短管理模式和企業(yè)文化與國際存在較大差別加之不同國家經(jīng)濟(jì)政策和法律的差異以及貿(mào)易壁壘的存在多數(shù)中國企業(yè)的海外市場探索并不盡如人意。但是海爾公司的海外全球化始于1991年20年來以獨(dú)具特色的“海爾模式”不斷拓展海外市場走出了一條成功的國際化發(fā)展道路其經(jīng)驗(yàn)對于正在探索國際化道路的眾多中國

3、企業(yè)很有啟示意義。一、從單一的自主式擴(kuò)張到海外建廠與兼并收購并行一、從單一的自主式擴(kuò)張到海外建廠與兼并收購并行第一階段從上世紀(jì)90年代初開始大約有10年左右的時(shí)間，以自主式擴(kuò)張為主要特色。早期的擴(kuò)張主要是產(chǎn)品的海外營銷大量產(chǎn)品出口國外并得到認(rèn)可后海爾開始在美國投資建廠目前海爾在美國擁有產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心、自己的工廠和營銷中心，并在美國逐漸形成了一套完整的研發(fā)生產(chǎn)銷售體系，實(shí)現(xiàn)了“三位一體本土化”的海外生產(chǎn)管理中心[1]。與大多數(shù)公司不同的是，

4、海爾不僅重視對歐美發(fā)達(dá)國家市場的開拓也在亞洲、非洲等發(fā)展中國家大力擴(kuò)張。在印度和巴基斯坦，海爾當(dāng)?shù)毓S生產(chǎn)的白色家電已經(jīng)遠(yuǎn)銷到中東和非洲，有著很好的口碑和品牌知名度。第二個(gè)階段始于2000年后，特點(diǎn)是在堅(jiān)持自主創(chuàng)牌拓展市場的同時(shí)，開始進(jìn)行一定規(guī)模的兼并收購。2001年6月，海爾在意大利并購了一家電冰箱廠作為其拓展歐洲市場重要的生產(chǎn)基地。之后幾年中，該廠生產(chǎn)的法式對開門和多開門電冰箱在歐洲都實(shí)現(xiàn)了不錯的銷售業(yè)績，甚至返銷中國，銷量在國內(nèi)市

5、場中高檔冰箱市場中也名列前茅。這次收購為海爾在歐洲的國際化發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品基礎(chǔ)，廠家原有的地緣優(yōu)勢使海爾在拓展歐洲市場上得心應(yīng)手。然而，海爾之后的海外并購并不順利。2006年和2008年，由于堅(jiān)持獨(dú)立品牌的原則與對方的要求距離較大，海爾對美泰克和GE白電的收購均以失敗告終，最終沒能實(shí)現(xiàn)與世界家電巨頭共同國際化發(fā)展的目標(biāo)。在上述兩個(gè)發(fā)展階段中海爾始終堅(jiān)持品牌的獨(dú)立性而從結(jié)果看來顯然第一個(gè)時(shí)期的自主式擴(kuò)張較之后期進(jìn)行的兼并收購更為成功。

6、自主式擴(kuò)張的優(yōu)勢首先是能夠使企業(yè)和品牌形象在國際市場上保持完整，有利于增強(qiáng)影響力。其次是能夠讓中國企業(yè)對整個(gè)全球化戰(zhàn)略進(jìn)程擁有較好的掌控權(quán)，可以根據(jù)自己的情況選擇起點(diǎn)、方式、程度等，對于生產(chǎn)研發(fā)營銷的管理與溝通也會相對順暢，從而將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降至較低。二、市場細(xì)分和市場定位策略（一）、在進(jìn)入美國這個(gè)新市場初期，海爾采取差別化營銷策略，生產(chǎn)“縫隙產(chǎn)品”，比如生產(chǎn)學(xué)生用的小冰箱。海爾通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，學(xué)生用小冰箱在美國市場潛在需求量很大。而且還了解

7、到，由于學(xué)生的房子特別狹窄，他們要把冰箱臺面當(dāng)小桌子用。于是海爾經(jīng)過改進(jìn)，為小冰箱加上一個(gè)可以折疊的臺面，再加一個(gè)可以抽拉的扳，放一個(gè)電腦也可以。經(jīng)過這種開發(fā)設(shè)計(jì)，在美國形成了供不應(yīng)求的局面。還有如海爾“飄威”系列酒柜款式優(yōu)雅使用便簡功能別致采用了電腦智能溫控可儲存不同類型的葡萄酒被世界著名擴(kuò)大了市場。事實(shí)證明海爾的生產(chǎn)本土化是較為成功的。[3]（三）、關(guān)于研發(fā)本土化如果說生產(chǎn)本土化是產(chǎn)品本土化的中間環(huán)節(jié)那么研發(fā)本土化就是生產(chǎn)本土化的最

8、上游。在海外擴(kuò)張過程中海爾充分利用當(dāng)?shù)氐母叨丝萍既瞬藕筒煌赜虻目萍純?yōu)勢使企業(yè)對市場需求的捕捉能夠有效轉(zhuǎn)化為有針對性的產(chǎn)品并投入生產(chǎn)。這一特點(diǎn)在美國市場上表現(xiàn)得尤為突出。海爾除在南卡羅來納州設(shè)立工廠、在紐約建立營銷中心外還選擇在洛杉磯成立了美國市場的設(shè)計(jì)中心。洛杉磯不僅有著名的斯坦福大學(xué)更有以技術(shù)創(chuàng)新實(shí)踐著稱的硅谷電子產(chǎn)品從研發(fā)到應(yīng)用都形成了較為成熟的模式這些都為前沿科技的研發(fā)奠定了深厚的學(xué)術(shù)基礎(chǔ)也積聚了大量科技人才。正是利用這些地緣上

9、的技術(shù)和人才優(yōu)勢海爾產(chǎn)品才得以在激烈競爭的美國市場保持了技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢。（四）、關(guān)于管理方式本土化由于在經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會文化上存在很大差異不同國家的企業(yè)文化、經(jīng)營理念不同對于異國新建企業(yè)的本土化管理可以說是海爾本土化戰(zhàn)略中最具挑戰(zhàn)性的一部分。為了從源頭上避免因文化理念上的生疏造成的管理方式錯位海爾盡量選擇本土的經(jīng)理人對企業(yè)進(jìn)行管理在保持海爾原有企業(yè)文化的同時(shí)根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)特點(diǎn)進(jìn)行必要調(diào)整。本土經(jīng)理人的選擇使海爾在最大限度上做到了管理方

10、式的本土化。綜上所述可以看出海爾的四個(gè)本土化策略是全方位的又是相互統(tǒng)一的。全方位的本土化實(shí)際是一種對資源的整合最大程度地利用海外市場資源、技術(shù)、人才各方面優(yōu)勢使得海爾所建立的海外基地能夠發(fā)揮最大作用而不是單純的生產(chǎn)基地和銷售基地。以全方位的本土化為導(dǎo)向海爾真正將自己的產(chǎn)品融入到當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會生活的每一個(gè)環(huán)節(jié)植根于世界各地的市場從而成就了一個(gè)國際化的領(lǐng)軍企業(yè)。四、海爾集團(tuán)營運(yùn)資金管理模式四、海爾集團(tuán)營運(yùn)資金管理模式（一）、集中授信、統(tǒng)一管理

11、海爾集團(tuán)在20世紀(jì)末飛速發(fā)展，銷售收入由1997年的168億元增長到1998年268億元、1999年的406億元，但是集團(tuán)由于實(shí)施單獨(dú)授信、分散管理的客戶訂單管理模式，銷售管理混亂，壞賬快速增加，耗蝕了集團(tuán)大量資金。為此，海爾集團(tuán)在“市場鏈”流程再造中實(shí)行集中化的訂單管理模式，由1999年成立的海爾工貿(mào)公司統(tǒng)一管理銷售，對分銷客戶統(tǒng)一進(jìn)行信用評估，根據(jù)客戶的信用狀況，將其分為預(yù)收款客戶、現(xiàn)銷（直銷）客戶和應(yīng)收款客戶，并進(jìn)一步根據(jù)應(yīng)收款客

12、戶的信用等級給予不同的信用水平，將應(yīng)收款管理與客戶的信用等級結(jié)合起來，改變了過去同一客戶經(jīng)銷不同產(chǎn)品時(shí)信用標(biāo)準(zhǔn)不同的散亂局面，也使供銷雙方的賬務(wù)往來變得更加明晰，大大減少了應(yīng)收賬款賬目混亂而導(dǎo)致的呆、壞賬損失，也提高了有效訂單與應(yīng)收賬款的比例以及現(xiàn)金流預(yù)測的準(zhǔn)確性，成品存貨的流轉(zhuǎn)也更加順暢。（二）、全球客戶資金運(yùn)營支持應(yīng)收賬款不能及時(shí)回收，甚至成為壞賬，重要的原因之一便是客戶資金運(yùn)營能力水平較低，現(xiàn)金流緊張。海爾集團(tuán)為保證應(yīng)收賬款的及時(shí)

13、回收，在與分銷商等客戶合作共贏的基礎(chǔ)上，為其提供營運(yùn)資金解決方案。例如，海爾意大利空調(diào)合資企業(yè)資金緊張，對青島總部應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率較低，海爾集團(tuán)積極與其溝通協(xié)調(diào)，對其營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)進(jìn)行合理規(guī)劃，向其提供貿(mào)易融資解決方案，在提高其營運(yùn)資金管理績效的同時(shí)，加速了集團(tuán)應(yīng)收賬款的收回。[4]五、結(jié)語五、結(jié)語海爾的成功經(jīng)驗(yàn)表明國際化并不是單一地向海外銷售產(chǎn)品或者是簡單地兼并收購成功的國際化是一套完整的從研發(fā)到銷售、從產(chǎn)品到管理各方面環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略。從海爾