職能部門如何為企業(yè)創(chuàng)造價值

1、職能部門如何為企業(yè)創(chuàng)造價值(2006100922:15:22)分類：管理點滴每個企業(yè)內(nèi)部的部門名稱叫法各異，彼此的分工也不盡一致，但從大的方面來說，可分為生產(chǎn)作業(yè)或業(yè)務(wù)部門，職能服務(wù)部門和一些資源支持部門。職能服務(wù)部門本身并不直接參與生產(chǎn)工作，也與企業(yè)的最終成果沒有直接的聯(lián)系。但是，職能服務(wù)部門必須要為企業(yè)的最終績效負責，也必須要承擔創(chuàng)造績效和創(chuàng)造價值的責任?，F(xiàn)實當中，業(yè)務(wù)部門和職能部門的矛盾、分歧是普遍的。似乎有的時候也是很難調(diào)和的。

2、彼此的抱怨在企業(yè)當中的不同場合也都是能夠聽得到的。大家都振振有詞于維護企業(yè)的利益，既如此，則何來分歧和矛盾？對于組織當中的業(yè)務(wù)部門和職能服務(wù)部門的矛盾，組織當中的人，如果理性一些，歸因于彼此考慮問題的角度不同；感性一些，則會上升到個人，甚至道德的高度。結(jié)果，企業(yè)政治便開始顯現(xiàn)，無形的內(nèi)部組織隱約可見。組織當中的高層，則需要相當?shù)木θf(xié)調(diào)、溝通、潤滑，組織的效率降低是必然的，關(guān)鍵是組織的效果，或者說績效會大大收到損害。德魯克在其皇皇巨著

3、《管理》中，通過對于服務(wù)機構(gòu)績效的研究，從理性的角度解剖了真正的原因。值得組織當中的管理人員，尤其是在職能服務(wù)部門工作的管理人員反思。本人愿意以讀書筆記的形式，將大師的思想，結(jié)合自己的一些經(jīng)歷，努力地談一些感悟。1、職能服務(wù)部門缺乏績效的表現(xiàn)組織當中，對于職能服務(wù)部門抱怨主要集中幾個方面：一是效率方面。職能服務(wù)部門因為要面對不同的服務(wù)對象，同時因為不直接面對市場和客戶的壓力，所以提供服務(wù)的及時性方面，常常受到業(yè)務(wù)部門的抱怨；二是服務(wù)的質(zhì)

4、量方面。因為職能部門內(nèi)部的職員大多是非業(yè)務(wù)人員，卻需要制定一些游戲規(guī)則，就組織當中的業(yè)務(wù)活動要進行規(guī)范，甚至是約束。但是這種規(guī)定和制度，卻常常因為缺乏可操作性而遭到批評，甚至是抵觸。三是服務(wù)的態(tài)度方面，雖然許多組織經(jīng)常強調(diào)內(nèi)部客戶的概念，但是職能部門的‘收入’來自預(yù)算，而非‘內(nèi)部客戶’，所以，無形中，在職能服務(wù)部門內(nèi)部會形成程度不同的官僚習(xí)氣，遇事推諉，缺乏激情和壓力。從職能服務(wù)部門的角度，盡管也程度不同地認識到自身存在的一些問題，但是

5、常常將這些問題歸之于部門內(nèi)部的人員素質(zhì)、以及職能服務(wù)部門的工作目標不清晰等情況。根據(jù)德魯克（1974），這些理由都是不能站住腳的。他認為服務(wù)機構(gòu)（企業(yè)當中的職能服務(wù)機構(gòu)一樣如此）不可能指望由‘超人’或者‘天才’來擔當，‘如果我們不能很好地組織工作以便使任何努力工作的人都能勝任的話，那么根本就無法完成工作（德魯克，1974：144）’。所以，德魯克認為出現(xiàn)績效低下的問題在于‘制度’而非‘人’。關(guān)于職能服務(wù)部門抱怨自己的工作無法清晰界定，成

6、果也沒有辦法衡量時，德魯克認相當聯(lián)系的。這從根本上違背了職能服務(wù)部門的‘責任’和‘真正的業(yè)務(wù)’。4、不能集中精力的誤導(dǎo)這是導(dǎo)致職能服務(wù)部門不能提高績效的又一原因。德魯克（1974）提供了一個非常好的例子來說明這種情況：如果一家鞋廠能夠占有工作鞋市場的20%，說明經(jīng)營已經(jīng)很好了，它無需去關(guān)注那些購買其他70%工作鞋的客戶。但是，對于一個以預(yù)算來提供收入保障的部門來說，它不能只關(guān)注那些核心的20%，而無視另外70%。它必須關(guān)注于所有客戶的，

7、所有可能發(fā)生的需求。所以，德魯克說‘這意味著服務(wù)機構(gòu)不能集中精力提供服務(wù)，而必須努力地討好每一個人’（1974:150）。因為，服務(wù)于核心的20%客戶可能使其喪失部分的預(yù)算，這會導(dǎo)致不能努力地在應(yīng)該取得績效的領(lǐng)域進行優(yōu)勢資源的提供，哪里都去關(guān)注，結(jié)果哪里都可能沒有取得績效。5、多目標之間無法權(quán)衡的誤導(dǎo)對于職能服務(wù)部門來說，其服務(wù)對象肯定存在至少2個以上，也就是說它必須要滿足不同的客戶，而且不同客戶之間的需求可能也是不一致的。比如，對于人

8、力資源部來說，提供培訓(xùn)、招聘職員、對于核心人員的工作安排來說，都是具體的工作。這些工作可能是為不同的目標服務(wù)的，比如有效利用人力資源、提供福利保障、及時吸引合格人才等等。但是，到底哪個目標是首要目標，哪個目標需要集中優(yōu)勢資源盡快完成，人力資源部門可能常常無法誠實面對，坦然回答。結(jié)果，就是沒有工作上的優(yōu)先次序，無法集中精力，無法集中優(yōu)勢資源，最終沒有效果。6、如何提高服務(wù)部門的績效那么到底如何才能提供職能服務(wù)部門的績效？德魯克（1974）

9、提出了至少7個方面的解決方法。第一，必須界定職能服務(wù)部門的‘業(yè)務(wù)是什么’。第二，從職能服務(wù)部門的使命、定位當中分解出具體的明確的清晰的目標；第三，確定工作的優(yōu)先順序和資源配置的方案，集中精力，確保重點。第四，確定衡量績效的標準，雖然這很難。第五，通過績效管理的過程，通過目標和標準的對比，通過過程控制，及時反饋工作的結(jié)果，以期獲得更好的績效。第六，對于目標、結(jié)果的定期檢索。確保所做的每項工作都是應(yīng)該做的，是保障組織整體目標和績效的必要的工