華為股權(quán)激勵方案

1、華為股權(quán)激勵方案20170408高利潤營銷俱樂部管理史上最經(jīng)典的創(chuàng)造，都是被逼出來的。泰羅制、豐田方式、阿米巴經(jīng)營、管理史上最經(jīng)典的創(chuàng)造，都是被逼出來的。泰羅制、豐田方式、阿米巴經(jīng)營、華為的人人持股等。面對嚴酷的生存危機，做出什么樣的抉擇，反映了決策者華為的人人持股等。面對嚴酷的生存危機，做出什么樣的抉擇，反映了決策者的視野、心胸和格局。的視野、心胸和格局。許多公司學習國學，意在轉(zhuǎn)變員工的心態(tài)，克制私心，多干活少要錢。而華為卻給員工最多

2、的錢和最多的精神，激發(fā)起員工的生命欲望，干掉每個人固有的怠惰。曾國藩當年，曾國藩當年，“以眾人之私，成就一己之公以眾人之私，成就一己之公”，今天任正非，卻是，今天任正非，卻是“以眾人以眾人之私，成就眾人之公之私，成就眾人之公”。任正非大私無私，面對生存危機，能夠駕馭“欲望”這支虎狼之師，做出接地氣的中國創(chuàng)造。華為公司內(nèi)部股權(quán)計劃始于1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權(quán)激勵計劃。1創(chuàng)業(yè)期股票激勵創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市

3、場拓展和規(guī)模擴大需要大量資金，另一方面為了打創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場拓展和規(guī)模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)了融資困難。因壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)了融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低的財務(wù)困境此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低的財務(wù)困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發(fā)員工

4、努力工作。風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發(fā)員工努力工作。1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權(quán)分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數(shù)量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發(fā)，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股

5、權(quán)。華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現(xiàn)金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團隊。也就是在這個階段，華為完成了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略任務(wù)，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心，海外市場銷售額達到1億美元。三是三是:股權(quán)向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。此次配股規(guī)定了一個3年的鎖定期，3年內(nèi)不允許兌現(xiàn)，如果員工在3年之內(nèi)離開公

6、司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權(quán)采取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之后，華為實現(xiàn)了銷售業(yè)績和凈利潤的突飛猛漲。4新一輪經(jīng)濟危機時期的激勵措施2008年，由于美國次貸危機引發(fā)的全球經(jīng)濟危機給世界經(jīng)濟發(fā)展造成重大損失。年，由于美國次貸危機引發(fā)的全球經(jīng)濟危機給世界經(jīng)濟發(fā)展造成重大損失。面對本次經(jīng)濟危機的沖擊和經(jīng)濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權(quán)激勵

7、措施。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達到其級別持股量的上限，并沒有參與這次配股。之前有業(yè)內(nèi)人士估計，華為的內(nèi)部股在2006年時約有20億股。按照上述規(guī)模預計，此次的配股規(guī)模

8、在16億～17億股，因此是對華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現(xiàn)金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。華為公司的股權(quán)激勵歷程說明，股權(quán)激勵可以將員工的人力資本與企業(yè)的未來股權(quán)激勵可以將員工的人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展緊密聯(lián)系起來，形成一個良性的循環(huán)體系。發(fā)展緊密聯(lián)系起來，形成一個良性的循環(huán)體系。員工獲得股權(quán)，參與公司分紅，實現(xiàn)公司發(fā)展和員工個人財