并購(gòu)中的人力資源管理介入

1、并購(gòu)中的人力資源管理介入點(diǎn)擊：141加入時(shí)間：200454企業(yè)并購(gòu)全過(guò)程中的人力資源管理是極其重要的。任何忽視企業(yè)并購(gòu)中人力資源管理的行為都將嚴(yán)重影響并購(gòu)結(jié)果。筆者認(rèn)為，在企業(yè)并購(gòu)前、并購(gòu)中和并購(gòu)后三個(gè)階段，人力資源必須全程參與，發(fā)揮其先導(dǎo)性、主導(dǎo)性作用。人力資源管理的全程參與的核心任務(wù)，是通過(guò)不同的渠道、方式與并購(gòu)和并購(gòu)企業(yè)員工進(jìn)行全面性、持續(xù)性的溝通。溝通工作做得好，將大大降低并購(gòu)難度，加快并購(gòu)速度，為兩企業(yè)的全面整合創(chuàng)造有利條件。

2、在并購(gòu)過(guò)程中，留住優(yōu)秀人才也是非常重要的。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人力資本的競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有優(yōu)秀員工就無(wú)法形成核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。并購(gòu)后的企業(yè)文化整合，無(wú)論從短期還是長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，對(duì)新企業(yè)都是至關(guān)重要的。如果企業(yè)中深層次矛盾不能解決，就會(huì)影響新企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，甚至兩敗俱傷或者重新分裂。因此，充分認(rèn)識(shí)人力資源管理在并購(gòu)中的重要作用，實(shí)現(xiàn)人力資源管理在企業(yè)并購(gòu)中的全程參與，對(duì)任何一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)都具有重大意義。下面，本文即就企業(yè)并購(gòu)中人力資源管理的“三階段”論

3、展開(kāi)論述，以就教于方家。階段一：并購(gòu)前1并購(gòu)前的人力資源評(píng)估人力資源部在被告知并購(gòu)訊息后，應(yīng)馬上對(duì)被兼并企業(yè)人力資源方面的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估的內(nèi)容有：被并購(gòu)企業(yè)員工的薪資水平；被并購(gòu)企業(yè)員工的福利，包括醫(yī)療、保險(xiǎn)、津貼等；被交購(gòu)企業(yè)的績(jī)效考核辦法；被并購(gòu)企業(yè)的勞資關(guān)系，包括工會(huì)組織、勞資糾紛、團(tuán)體協(xié)約等；被并購(gòu)企業(yè)員工退休金、離職金的運(yùn)作和詳細(xì)情況。另外一項(xiàng)非常重要的評(píng)估內(nèi)容，是對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的文化類型評(píng)估。企業(yè)文化是一企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)

4、的關(guān)鍵特征，它的消除和改變是非常困難的。被并購(gòu)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)的文化類型差異程度將直接影響企業(yè)并購(gòu)進(jìn)度和難度，也將直接影響并購(gòu)后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。根據(jù)杰里桑南菲爾德(JeffreySonnenkld)的標(biāo)簽理論，在學(xué)院型、俱樂(lè)部型、棒球隊(duì)型和堡壘型組織文化中找出與被并購(gòu)企業(yè)相匹配的類型。然后，從創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注意細(xì)節(jié)、結(jié)果定向、人際導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)定向、進(jìn)取心和穩(wěn)定性七個(gè)方面對(duì)被并購(gòu)企業(yè)作進(jìn)一步的研究。最終形成對(duì)被并購(gòu)企業(yè)文化在裁員過(guò)程中，盡可能做

5、到公開(kāi)、公平、公正。企業(yè)甄選員工的明確目標(biāo)是不僅要識(shí)別并雇傭那些有能力做好組織工作的人，而且還要判斷候選人是否與組織相匹配。這樣的甄選過(guò)程不僅可以篩選掉能力與組織不匹配的員工，還可以篩選掉對(duì)組織的核心價(jià)值觀構(gòu)成威脅的人，從而起著維系組織文化的作用，也將使并購(gòu)后的文化整合難度降低。2留住優(yōu)秀人才客觀地講，離職人員中很大一部分是優(yōu)秀員工。企業(yè)要尋找替代他們的新員工可能要費(fèi)很多的時(shí)間與精力，而且即便找到了替代者也難以彌補(bǔ)優(yōu)秀員工離職的損失。根

6、據(jù)Cio(1987)的分析，在美國(guó)一位銷售經(jīng)理的離職成本：1972年為185000美元，1986年為418500美元。所以，企業(yè)應(yīng)仔細(xì)評(píng)估被并購(gòu)企業(yè)的核心員工，確定每個(gè)人可能為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值。在表達(dá)企業(yè)對(duì)他們的信心及愿意他們留下來(lái)的愿望的同時(shí)，向他們闡述企業(yè)未來(lái)發(fā)展的愿景以及人才政策。與優(yōu)秀員工進(jìn)行深入的溝通。并購(gòu)企業(yè)要對(duì)留下的優(yōu)秀員工進(jìn)行投資，尋找?guī)椭鷨T工適應(yīng)轉(zhuǎn)變的方法；在企業(yè)內(nèi)部為他們提供轉(zhuǎn)換工作和晉升的機(jī)會(huì)等等。有條件的企業(yè)可以對(duì)

7、優(yōu)秀員工配給一定數(shù)額的“股票選擇權(quán)”(stockopt50n)?？傊?，在對(duì)優(yōu)秀員工的留任上，要特別重視深度溝通，體現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的有效結(jié)合。3并購(gòu)過(guò)程中的溝通并購(gòu)過(guò)程中的溝通對(duì)于有效控制員工流動(dòng)，減少并購(gòu)對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響將起到重大作用。為了保證企業(yè)間和企業(yè)內(nèi)部的有效溝通，建議并購(gòu)與被并購(gòu)企業(yè)雙方各占一半人數(shù)成立過(guò)渡階段任務(wù)小組。該小組成員由各部門主管與人力資源主管組成。其主要功能是與員工溝通，員工可直接向此小組成員反映他們的想法和