海爾人力資源管理案例

1、上海大學管理學院《人力資源管理》課堂案例討論（1）海爾人力資源管理案例一、背景海爾是至今唯一被搬上哈佛大學講壇加以探討的中國企業(yè)。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業(yè)領軍角色的企業(yè)，其成功與良好的用人機制密切相關。在海爾領導集體看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質和潛能充分發(fā)揮出來。正如總裁張瑞敏所說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺?！边@無疑給每個員工提供了一個任

2、其充分發(fā)展的廣闊空間。17年前，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠。為了發(fā)展，這個小廠引進了德國利勃海爾電冰箱生產線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的“砸冰箱”事件，海爾人走名牌戰(zhàn)略的道路，使企業(yè)擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生；17年后，外國人知道在中國有家企業(yè)Haier，產品已出口到世界160多個國家和地區(qū)。在17年的時間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著的業(yè)績。海爾對人力資源的開發(fā)與管理是成功的。首

3、席執(zhí)行官張瑞敏認為：“人才，是企業(yè)競爭的根本優(yōu)勢。人可以認識物，創(chuàng)造物，只要為他創(chuàng)造了條件，他就能適應變化，保持進步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競爭中才能取得優(yōu)勝?！比缃裨诤枺肆Y源中心是一個非常重要的服務部門，它下設生產效率組、市場效率組、中心主管和培訓部三個子部門。前二者通過從內部市場獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓管理員，由他們操作完成訂單，滿足

4、客戶需求以獲得報酬；在這個過程中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓部獲得信息、政策、平臺等方面的支持，從而形成以生產效率組、市場效率組為核心，中心主管和培訓部為支持的流程體系。至此，集團內部各個機構部門人力資源的規(guī)劃、吸收、培訓、考評、管理統(tǒng)一由人力資源開發(fā)中心負責。可以說，如果海爾集團是一只聯(lián)合艦隊，那么人力資源開發(fā)中心堪稱這支艦隊中一艘重要的配給艦。二、海爾人力資源管理的重要舉措一個公司的成長和發(fā)

5、展決不是某一方面的成績，是綜合作用的結果，但是海爾的人力資源管理卻讓我們看到了它帶給海爾的巨大收益。人力資源與企業(yè)發(fā)展的各個方面息息相關，讓我們來分析一下海爾在人力資源管理上的幾個重要舉措。（一）海爾的用人策略海爾集團在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的用人機制。海爾集團用人機制歸結為兩大理論：“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。1.斜坡球體人才發(fā)展論海爾認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個斜

6、坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質，克服惰性不斷向目標前進，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。在海爾談到素質，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養(yǎng)成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。這種管理模式

7、現(xiàn)在被很多企業(yè)所認同并借鑒2.“賽馬不相馬”海爾認為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關鍵是企業(yè)是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質和潛能充分開發(fā)出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。具體表現(xiàn)為：在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個有利于每一個人充分發(fā)揮自己特長的機制，使每一個

8、人都能在企業(yè)里找到適合自己價值的位置。這一機制最初體現(xiàn)在公司內部實行“三工上海大學管理學院《人力資源管理》課堂案例討論（1）的潛能得到了如此充分的開發(fā)與利用。1.海爾的“三公”原則“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論六制定的“三公”原則，可謂中國企業(yè)納才、容才的典范。海爾用人講賽馬而不是相馬，不是由領導發(fā)現(xiàn)人才，而是在實踐中比較才能和業(yè)績而定優(yōu)劣。對人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡稱“三公”）?？伎兪侨肆Y源管

9、理中最重要的環(huán)節(jié)，它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準確的信息，而且通過考績，對于員工發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)缺點并及時加以發(fā)揚和改正也有著重要的意義。海爾的考績實行的是全方位考評制度。通過上級、下級的“市場鏈”及本人、同事、領導的客觀評價，力求使考績完全符合“三公”原則。海爾用“三公原則”改革傳統(tǒng)的用人方法。2.即時激勵，激發(fā)活力從創(chuàng)業(yè)初期以來，海爾對中層以上管理干部實行紅、黃牌制度，每個月都評出最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌

10、（批評），并同年終分配掛鉤。在班組，每天都評選出最好和最差的員工。集團設立“合理化建議獎”，并用員工名字命名小技改、小革新項目。對重大技術發(fā)明創(chuàng)造，為其申報專利并授予專業(yè)技術拔尖人才稱號。對特殊貢獻者，給予重獎。新的考評機制，激發(fā)了全體海爾員工挑戰(zhàn)自我、爭當?shù)谝坏亩分?，全集團形成了爭先恐后、你追我趕的氛圍。3.做人就是做SBU對企業(yè)核心競爭力說法很多，海爾的核心競爭力就是要獲取用戶滿意度的最大化。這來自高素質的員工，或者說企業(yè)要獲取用戶