人力成本分析與控制方法

1、第五講如何進(jìn)行人力成本分析（三）人力成本分析是人力成本控制和降低的基礎(chǔ)性工作，有以下幾種分析方法：一、歷史數(shù)據(jù)法一關(guān)于人力成本，有這樣一個(gè)常用的公式：工資率=工資總額銷售額。這里只是把工資列為人力成本的一個(gè)部分，但實(shí)際做薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，工資率分析很重要。薪酬設(shè)計(jì)基本上不用考慮招聘費(fèi)用，不用考慮培訓(xùn)費(fèi)用，但是做人力成本分析和控制的時(shí)候，就要考慮到這些問(wèn)題。所以，人力成本分析和薪酬設(shè)計(jì)，既有聯(lián)系，又有區(qū)別。要有效地降低人力成本，是從工資下手還是

2、從費(fèi)用入手？這要具體情況具體分析，看它們的比例是多大，如果公司的人力成本中八成都是工資，那么把培訓(xùn)費(fèi)用砍掉也無(wú)關(guān)大局。在企業(yè)里面，有三個(gè)開發(fā)費(fèi)用是不能降的，而且還要不斷地增加，其中一個(gè)就是產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用。如果把這個(gè)抹掉為零，那新產(chǎn)品永遠(yuǎn)都不用開發(fā)了，永遠(yuǎn)不需要研發(fā)了?！景咐?】以廣東的東莞最為典型，經(jīng)常是：昨天還是一萬(wàn)多人的公司，今天就突然不見了，因?yàn)榻裉鞗]訂單了。而且老板說(shuō)，他的客戶也倒閉了。做玩具的、做服裝的、做鞋子的工廠，不知關(guān)了多

3、少家。以至于當(dāng)?shù)卣坏貌恢贫ㄕ?，把富余的勞?dòng)力清理出東莞，所以到東莞可以搶到大把的人才，尤其是制造業(yè)人才。中國(guó)最優(yōu)秀的制造人才大部分集中在東莞，做服裝的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。工資率可以從歷史數(shù)據(jù)中得出來(lái)，這個(gè)數(shù)據(jù)很重要。從任何一個(gè)行業(yè)的工資率來(lái)說(shuō)，在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期里幾乎是接近一個(gè)常數(shù)，除非企業(yè)不斷進(jìn)入新的行業(yè)、有新的產(chǎn)品出來(lái)，才可以看得見這一數(shù)值的變化?！景咐?】福建有一家企業(yè)以前是做服裝的，做了很多年，偶然的機(jī)會(huì)到銀行

4、里面去進(jìn)行金融投資。在銀行買賣股票，可能只需要五個(gè)人來(lái)操作、幾個(gè)人來(lái)分析就夠了，也許五個(gè)人所獲得的收益可能相當(dāng)于工廠里的兩千人，這個(gè)完全有可能。如果把五個(gè)人的人均收益與工廠里兩千人的人均收益比較，那當(dāng)然比例會(huì)失調(diào)，這個(gè)比例當(dāng)然不反映真實(shí)情況了。服裝企業(yè)如果以服裝行業(yè)去做工資率分析，得出來(lái)的應(yīng)該是一個(gè)常數(shù)，就是每一年的工資和整個(gè)銷售額來(lái)比，數(shù)據(jù)應(yīng)該八、九不離十，是逐漸呈下降的趨勢(shì)。如果通過(guò)數(shù)學(xué)的線性回歸，或者二次二元線性回歸法，就可以得出

5、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的常數(shù)，再以這個(gè)常數(shù)來(lái)判斷任何一年的工資率是上漲了還是下降了。例如電子行業(yè)的工資率大概也就是9%到11%左右，服裝加工行業(yè)如果是品牌的話，大概8%左右，如果單純OEM的話，就2%多；做化工、做涂料4%左右……所以，每一個(gè)行業(yè)，每一個(gè)企業(yè)，可以通過(guò)若干數(shù)據(jù)得出一個(gè)概率，這個(gè)概率對(duì)后面的薪酬預(yù)算很重要。表3131電子公司銷售額、工資率列表電子公司銷售額、工資率列表培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算就出來(lái)了。三、倒推法一：從成本的角度人力成本占總成本的比

6、例=人力成本總成本，這是做成本分析的另一種方法，目的是先預(yù)留下利潤(rùn)空間。表33332004200520042005年某公司成本、費(fèi)用列表年某公司成本、費(fèi)用列表銷售額里面產(chǎn)生的成本費(fèi)用包括三大塊，一個(gè)是必須要購(gòu)買的原材料，咨詢公司里的原材料就是人的庫(kù)存，再把工資和其他費(fèi)用減下來(lái)，就等于企業(yè)的利潤(rùn)。【案例3】經(jīng)理人要熟悉制定成本的游戲規(guī)則。老板說(shuō)：你今年大概能完成多少銷售額？你所需要的成本是多少？經(jīng)理人說(shuō)：銷售額8個(gè)億，稅后凈利達(dá)到5個(gè)百分

7、點(diǎn)，約四千萬(wàn)。老板說(shuō)：反正這兩個(gè)指標(biāo)我都要考核你，當(dāng)然還有一個(gè)指標(biāo)叫資產(chǎn)保值。這個(gè)總經(jīng)理就會(huì)用倒推法。8個(gè)億完成了，考核權(quán)重占20%，而利潤(rùn)4000萬(wàn)完成了，考核的權(quán)重分?jǐn)?shù)占50%。這里總經(jīng)理當(dāng)然會(huì)去考慮成本的問(wèn)題。即使沒做到8個(gè)億的銷售額，也要盡力完成4千萬(wàn)的利潤(rùn)。不然的話，50%的權(quán)重相對(duì)應(yīng)的收入就要扣得很多。這種時(shí)候，一般都會(huì)采用倒推法。像財(cái)務(wù)部等部門報(bào)預(yù)算，8個(gè)億銷售目標(biāo)，固定成本多少，變動(dòng)成本多少，人力成本多少，都要仔細(xì)算清楚

8、。同時(shí)告訴人力資源總監(jiān)，現(xiàn)在要做8個(gè)億的銷售額，把人力成本的比例給你，當(dāng)做到6個(gè)億的時(shí)候，固定的人力成本比是10個(gè)點(diǎn)；做到7個(gè)億的時(shí)候，是9個(gè)點(diǎn)；做到8個(gè)億的時(shí)候是7個(gè)點(diǎn)，如果沒完成這個(gè)點(diǎn)數(shù)，你就下臺(tái)。于是，任務(wù)指標(biāo)就一級(jí)一級(jí)分解下去了，部門經(jīng)理也有憂患意識(shí)了。人力資源總監(jiān)開始思考企業(yè)人員是不是富余了？架構(gòu)是不是可以扁平一些？流程是不是可以優(yōu)化一下？為了我不至于被炒掉，我先必須炒掉那些應(yīng)該炒掉的人。“總經(jīng)理，我保證完成任務(wù)。但我只有一個(gè)

9、要求，所有人的工資我說(shuō)了算，加多少工資，定多少工資，我說(shuō)了算。”“當(dāng)然你說(shuō)了算，你要對(duì)這個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)任。”在很多大的外企，人力資源總監(jiān)權(quán)力比較大，同時(shí)他的責(zé)任也很大。人的智慧和潛力是可以逼出來(lái)的，他一定會(huì)分析到了6個(gè)億的時(shí)候，固定的人力成本是多少，變動(dòng)的人力成本是多少，需要多少服務(wù)人員，需要多少一線工人。要達(dá)到7個(gè)億、8個(gè)億，他同樣要做上述的分析。然后，再把變動(dòng)人力成本指標(biāo)交給生產(chǎn)部經(jīng)理，告訴他：“你現(xiàn)在的人力成本總額是這么多，比例是這個(gè)