海爾人力資源管理案例

1、上海大學(xué)管理學(xué)院《人力資源管理》課堂案例討論（1）海爾人力資源管理案例一、背景海爾是至今唯一被搬上哈佛大學(xué)講壇加以探討的中國(guó)企業(yè)。這家十多年前虧損一百多萬(wàn)、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國(guó)家電行業(yè)領(lǐng)軍角色的企業(yè)，其成功與良好的用人機(jī)制密切相關(guān)。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集體看來(lái)，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來(lái)。正如總裁張瑞敏所說(shuō)：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)?！边@無(wú)疑給每個(gè)員工提供了一個(gè)任

2、其充分發(fā)展的廣闊空間。17年前，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個(gè)瀕臨倒閉的小廠。為了發(fā)展，這個(gè)小廠引進(jìn)了德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)線，隨后，從這里又傳出了震撼全國(guó)的“砸冰箱”事件，海爾人走名牌戰(zhàn)略的道路，使企業(yè)擺脫瀕臨倒閉的命運(yùn)而起死回生；17年后，外國(guó)人知道在中國(guó)有家企業(yè)Haier，產(chǎn)品已出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在17年的時(shí)間里創(chuàng)造了從無(wú)到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國(guó)內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績(jī)。海爾對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理是成功的。首

3、席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽J(rèn)為：“人才，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本優(yōu)勢(shì)。人可以認(rèn)識(shí)物，創(chuàng)造物，只要為他創(chuàng)造了條件，他就能適應(yīng)變化，保持進(jìn)步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中才能取得優(yōu)勝?！比缃裨诤?，人力資源中心是一個(gè)非常重要的服務(wù)部門(mén)，它下設(shè)生產(chǎn)效率組、市場(chǎng)效率組、中心主管和培訓(xùn)部三個(gè)子部門(mén)。前二者通過(guò)從內(nèi)部市場(chǎng)獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成訂單，滿(mǎn)足

4、客戶(hù)需求以獲得報(bào)酬；在這個(gè)過(guò)程中，人力主管、分配管理員、用工保險(xiǎn)管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓(xùn)部獲得信息、政策、平臺(tái)等方面的支持，從而形成以生產(chǎn)效率組、市場(chǎng)效率組為核心，中心主管和培訓(xùn)部為支持的流程體系。至此，集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)機(jī)構(gòu)部門(mén)人力資源的規(guī)劃、吸收、培訓(xùn)、考評(píng)、管理統(tǒng)一由人力資源開(kāi)發(fā)中心負(fù)責(zé)?？梢哉f(shuō)，如果海爾集團(tuán)是一只聯(lián)合艦隊(duì)，那么人力資源開(kāi)發(fā)中心堪稱(chēng)這支艦隊(duì)中一艘重要的配給艦。二、海爾人力資源管理的重要舉措一個(gè)公司的成長(zhǎng)和發(fā)

5、展決不是某一方面的成績(jī)，是綜合作用的結(jié)果，但是海爾的人力資源管理卻讓我們看到了它帶給海爾的巨大收益。人力資源與企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面息息相關(guān)，讓我們來(lái)分析一下海爾在人力資源管理上的幾個(gè)重要舉措。（一）海爾的用人策略海爾集團(tuán)在長(zhǎng)期的實(shí)踐中所形成的一套科學(xué)、合理的用人機(jī)制。海爾集團(tuán)用人機(jī)制歸結(jié)為兩大理論：“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。1.斜坡球體人才發(fā)展論海爾認(rèn)為，每一個(gè)人恰似在斜坡上上行的球體，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個(gè)斜

6、坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性不斷向目標(biāo)前進(jìn)，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動(dòng)力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念：在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。為此，海爾實(shí)施了全方位的對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問(wèn)題控制在最小的范圍，解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。這種管理模式

7、現(xiàn)在被很多企業(yè)所認(rèn)同并借鑒2.“賽馬不相馬”海爾認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)是不是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來(lái)了。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開(kāi)發(fā)出來(lái)，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認(rèn)同的情況下，不斷實(shí)踐、提高。具體表現(xiàn)為：在競(jìng)爭(zhēng)中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個(gè)有利于每一個(gè)人充分發(fā)揮自己特長(zhǎng)的機(jī)制，使每一個(gè)

8、人都能在企業(yè)里找到適合自己價(jià)值的位置。這一機(jī)制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實(shí)行“三工上海大學(xué)管理學(xué)院《人力資源管理》課堂案例討論（1）的潛能得到了如此充分的開(kāi)發(fā)與利用。1.海爾的“三公”原則“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵(lì)理論中的公平理論六制定的“三公”原則，可謂中國(guó)企業(yè)納才、容才的典范。海爾用人講賽馬而不是相馬，不是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才，而是在實(shí)踐中比較才能和業(yè)績(jī)而定優(yōu)劣。對(duì)人才的考核任免講究公平、公正、公開(kāi)（簡(jiǎn)稱(chēng)“三公”）?？伎?jī)是人力資源管

9、理中最重要的環(huán)節(jié)，它的主要功能在于為付酬、獎(jiǎng)懲、升遷等重大人事決策提供準(zhǔn)確的信息，而且通過(guò)考績(jī)，對(duì)于員工發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)缺點(diǎn)并及時(shí)加以發(fā)揚(yáng)和改正也有著重要的意義。海爾的考績(jī)實(shí)行的是全方位考評(píng)制度。通過(guò)上級(jí)、下級(jí)的“市場(chǎng)鏈”及本人、同事、領(lǐng)導(dǎo)的客觀評(píng)價(jià)，力求使考績(jī)完全符合“三公”原則。海爾用“三公原則”改革傳統(tǒng)的用人方法。2.即時(shí)激勵(lì)，激發(fā)活力從創(chuàng)業(yè)初期以來(lái)，海爾對(duì)中層以上管理干部實(shí)行紅、黃牌制度，每個(gè)月都評(píng)出最好的掛紅牌（表?yè)P(yáng)），最差的掛黃牌

10、（批評(píng)），并同年終分配掛鉤。在班組，每天都評(píng)選出最好和最差的員工。集團(tuán)設(shè)立“合理化建議獎(jiǎng)”，并用員工名字命名小技改、小革新項(xiàng)目。對(duì)重大技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，為其申報(bào)專(zhuān)利并授予專(zhuān)業(yè)技術(shù)拔尖人才稱(chēng)號(hào)。對(duì)特殊貢獻(xiàn)者，給予重獎(jiǎng)。新的考評(píng)機(jī)制，激發(fā)了全體海爾員工挑戰(zhàn)自我、爭(zhēng)當(dāng)?shù)谝坏亩分?，全集團(tuán)形成了爭(zhēng)先恐后、你追我趕的氛圍。3.做人就是做SBU對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力說(shuō)法很多，海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是要獲取用戶(hù)滿(mǎn)意度的最大化。這來(lái)自高素質(zhì)的員工，或者說(shuō)企業(yè)要獲取用戶(hù)