外貿(mào)公司績效考核實(shí)施方案

1、1外貿(mào)公司績效考核外貿(mào)公司績效考核【行業(yè)屬性】【行業(yè)屬性】對外貿(mào)易【企業(yè)背景】【企業(yè)背景】某外貿(mào)公司成立于1994年，是一家國有大型集團(tuán)公司的子公司。該公司除經(jīng)營母公司所屬公司產(chǎn)品的外貿(mào)出口業(yè)務(wù)外，還代理國內(nèi)數(shù)十家企業(yè)同類產(chǎn)品的外貿(mào)出口業(yè)務(wù)。該公司經(jīng)過幾年的發(fā)展，規(guī)模迅速壯大，年銷售額已突破10億元。然而隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理的瓶頸越顯突出，于是該公司請柏明頓顧問公司對公司的人力資源管理平臺進(jìn)行全方位的診斷和重構(gòu)，以迎接未來的挑戰(zhàn)

2、，獲得更大的發(fā)展?！粳F(xiàn)狀分析】【現(xiàn)狀分析】通過與公司各級人員的面談和書面調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)：1該公司基本上沒有自己的績效考核指標(biāo)體系，公司人員的績效評級僅僅依靠上級的主觀感覺。績效考核既沒有與薪酬掛鉤起到激勵作用，也沒有達(dá)到發(fā)現(xiàn)問題和改善績效的目的。2該公司銷售人員的薪酬體系單一，是簡單的“底薪提成”模式，而提成也僅僅是依據(jù)銷售回款額和固定的提成率計(jì)算得出，并未把銷售費(fèi)用、銷售毛利等因素考慮進(jìn)去。這主要是因?yàn)閲衅髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏效益觀念，不重視

3、企業(yè)盈利能力的提高，而僅僅把“做大做強(qiáng)”作為企業(yè)的唯一目標(biāo)。究其根源，在于集團(tuán)公司內(nèi)部缺乏對高層領(lǐng)導(dǎo)的全面績效評估。3人員晉升主要采取國有企業(yè)傳統(tǒng)的“民主評議”形式——無記名投票來進(jìn)行，人際關(guān)系在其中起了關(guān)鍵作用，而沒能建立起以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化。【解決策略解決策略】通過分析，我們提出了對該公司績效管理體系的改革策略：1在柏明頓“8因素量化績效考核技術(shù)”的基礎(chǔ)上，建立完善的績效考核量化指標(biāo)體系。2將全面的績效考核與薪酬掛鉤，改變片面依

4、靠單一指標(biāo)設(shè)置激勵薪酬的做法。3構(gòu)建績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核評估和績效改善為一體的績效管理體系，將績效管理體系與培訓(xùn)晉升合理對接起來。4改變高層人員的傳統(tǒng)觀念，引導(dǎo)企業(yè)構(gòu)建以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化?！緦?shí)施效果實(shí)施效果】通過建立新的績效管理體系、引入柏明頓公司的其他管理顧問模塊，該公司如“脫胎換骨”一般，兩年來獲得了飛速的發(fā)展。員工普遍感到處在公平競爭的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中，公司利益和個(gè)人利益實(shí)現(xiàn)了完美的統(tǒng)一。3主管績效考核計(jì)劃表主管績效考核

5、計(jì)劃表考評項(xiàng)目考核指標(biāo)考核指標(biāo)項(xiàng)目名稱項(xiàng)目名稱計(jì)算方式計(jì)算方式項(xiàng)目界定項(xiàng)目界定最高最高指標(biāo)指標(biāo)考核考核指標(biāo)指標(biāo)最低最低指標(biāo)指標(biāo)配分?jǐn)?shù)據(jù)數(shù)據(jù)來源來源考核周期部門費(fèi)用控制率實(shí)際發(fā)生費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用費(fèi)用：另見清單實(shí)際發(fā)生費(fèi)用：以財(cái)務(wù)核算結(jié)果為準(zhǔn)90％100％110％10財(cái)務(wù)部采購及時(shí)率采購及時(shí)批次采購總批次100％及時(shí)：采購貨物在不晚于發(fā)貨日期之前2天到貨批次：同一采購訂單內(nèi)所有品種及與之對應(yīng)的交貨期為一批次，其中同一銷售訂單所需要的物品下達(dá)給同