17個企業(yè)管理案例分析題

1、1企業(yè)管理案例分析題：案例一、如何有效進(jìn)行批評？【案情】工程部的14位職員由李、王兩位性格不相同的正副經(jīng)理帶領(lǐng)，但近一個月內(nèi)發(fā)生了一連串的事情，造成李、王經(jīng)理的看法不同。其中一件事情是這樣的：張飛是新來的大學(xué)生，9月底報到上班，但一個月之內(nèi)有二次上班遲到，還有一次，由于粗心大意將一個重要的報告提供的數(shù)據(jù)寫錯，但被及時發(fā)現(xiàn)沒有造成重大影響。王副經(jīng)理每次發(fā)現(xiàn)張飛的問題后，就當(dāng)場立即對張飛遲到及工作不細(xì)致進(jìn)行了批評。其余的幾件事也大都與此類似

2、，或是因為違反工作紀(jì)律，或是因為工作不負(fù)責(zé)任，或是因為背后說同事壞話，另外三位職員同樣被王副經(jīng)理發(fā)現(xiàn)犯了錯誤，就受到了批評。李經(jīng)理認(rèn)為王副經(jīng)理的處理手法過于粗暴、簡單，不應(yīng)該批評職員。而應(yīng)該講求一定的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)性，待事情稍過在恰當(dāng)?shù)臅r間采用暗示引導(dǎo)、自身示范等手法對職員進(jìn)行引導(dǎo)和啟發(fā)。您對李、王經(jīng)理的看法是怎樣的？你認(rèn)為進(jìn)行批評的時候有哪些注意事項？【案例分析】：一、看法是1、批評是必需的一般人多不愿正面批評別人以免造成摩擦，但發(fā)生錯誤后

3、如果沒有當(dāng)場糾正，慢慢累積到非常嚴(yán)重才開口，往往容易變成破壞性的批評，批評者語帶威脅或言語刻薄，被批評者因而心生反感，批評者又覺得受辱而積怒，造成惡性循環(huán)。因此，及時而公正的批評是必需的。2、多進(jìn)行建設(shè)性批評建設(shè)性批評強調(diào)對方的功勞及可改善之處，而不是借問題進(jìn)行人身攻擊、批評對方個性上的缺陷，以防止對方采取防衛(wèi)性姿態(tài)，聽不進(jìn)忠告。二、進(jìn)行批評時應(yīng)注意什么？1、具體?批評時應(yīng)具體說明問題之所在。同樣的，稱贊對方時也要具體說明，否則對方也不

4、容易從中學(xué)習(xí)。2、提出解決方案?批評時應(yīng)針對問題，提出對方未曾想到的方向、癥結(jié)所在，或相應(yīng)的措施。讓被批評者去思考自己的問題。3、當(dāng)面晤談?批評要注意場合，盡量采用與當(dāng)事人私下面談的方式。在公開場合批評，較容易令對方不自在或有受辱的感覺。私下晤談的效果較佳，一方面使對方了解所犯的錯誤，另外也提供對方說明或澄清的機會。4、體諒別人?批評時應(yīng)有同情心，考慮別人聽到批評后的感覺。如果以打壓或貶損等方式來批評別人，不但不容易被接受，反而引起怨恨

5、、自我防衛(wèi)與反彈現(xiàn)象。案例二、溝通的重要性【案情】某企業(yè)在一次培訓(xùn)中讓學(xué)員做了一個游戲，三名工人一起被蒙住雙眼，帶到一個陌生的地方，另有兩名同學(xué)扮演經(jīng)理，一名同學(xué)扮演總裁。工人可以講話，但什么也看不見；經(jīng)理可以看，可以行動，但不能講話；總裁能看，能講話，也能指揮行動，但卻被許多無關(guān)緊要的瑣事纏住，無法脫身（他要在規(guī)定時間內(nèi)做許多與目標(biāo)不相關(guān)的事），所有的角色需要共同努力，才能完成游戲的最終目標(biāo)——把工人轉(zhuǎn)移到安全的小島上去。這個游戲真實

6、地模擬了公司中的場景。請你理解一下這個游戲在管理上的意義3的路上，丹妮感到憤怒和不解，也許她不該試著一次端4個盤子，但也不過是一個臨時工的偶然失誤而已。她為客人的熱情服務(wù)，老板為何就不能注意到呢？老板的表揚為何就那么難？第二天，她十分小心，一次不超過2個盤子。速度放慢了，小費減少了。由于客人很多，大家?guī)缀跏且宦沸∨艿胤?wù)，但老板仍舊不聽地嘟嘟：“快，快，難道你們的鞋里有鉛嗎？”丹妮的小費減少了，意味下學(xué)期她只好用米飯和面條來充饑了。她不

7、得不繼續(xù)加快速度，但心理祈求，千萬不要再打破碗了。她盼著9月來臨，等待老板從只知道工作和冷酷無情中擺脫出來。問題：（1）葛多特采取的管理方式有什么特點？你認(rèn)為他是否有效？為什么？（2）如果你是葛多特你將如何管理餐廳？（3）如果你是丹妮你將如何面對葛多特這樣的老板？（4）試討論管理者應(yīng)如何有效的激勵來爭取員工們的最佳努力？案例五如何應(yīng)用雙因素理論？【案情】史迪夫所在公司的獎勵制度是通過建立獎勵基金的形式來發(fā)揮吉利作用，公司根據(jù)年度工資總額

8、的一定百分比來確定基金的數(shù)額，例如5%。主要用來為下年度的晉升和績效獎勵來增加薪金。理論上可以對優(yōu)秀多獎勵，但實際上，每年對每個人都要給予一定的獎勵，而不論是否優(yōu)秀、平平、較差。否則，管理者會有麻煩。為了減少抱怨，幾乎是平均分配，沒有起到激勵作用。由于數(shù)量較少，對激勵來講實際上是無用的。史迪夫一直為此很苦惱，直到他參加了一個管理培訓(xùn)班。在班上，著名管理專家對他們過分重視金錢和加薪的問題予以評價，指出錢并不能激勵人！然后他列出了一些能夠激

9、勵人的因素：大致如下：1富有挑戰(zhàn)性的工作。2富有趣味的工作。3富有變化的工作。4行動自由。5責(zé)任。6成就感。7個人的成長與發(fā)展。8榮譽。9良好的合作者。10優(yōu)越的工作條件。11薪金。工資排在最后，真令人吃驚。此后，史迪夫不再關(guān)心考核提薪的限額了。在研討班結(jié)束的那一周，他對一個表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行考評，當(dāng)天該員工正好工作滿一周年。史迪夫先強調(diào)了其貢獻(xiàn)，特別表揚了其一年來的工作成就。然后討論了以后如何充實其工作，使工作變得更有趣味和挑戰(zhàn)性。以

10、后還為以后幾個月的工作制定了目標(biāo)與達(dá)到目標(biāo)的途徑，及相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)最后談到加薪的數(shù)額時，員工極為不滿和惱怒：“什么？只有5%！你還是把剛才那些漂亮字眼留給其他人吧表揚是不能當(dāng)飯吃的！”問題：（1）談?wù)勀銓﹄p因素理論的認(rèn)識？它在什么情況對什么樣的人有效？什么時候無效？你是否能對其進(jìn)行一定的修正？（2）你覺得史迪夫做錯了嗎？是否是其管理藝術(shù)上有問題？還是理論是不對的？（3）如果換做你是史迪夫，將怎么對該職工進(jìn)行考評？以使該職工以后繼續(xù)努