超越集團管理改進初步建議報告課件

1、超越集團管理改進初步建議報告,初步的管理改進建議,所有的建議都是初步的建議所有的建議都有可能在今后的工作中依據(jù)實際情況進行調(diào)整,,系統(tǒng)性問題的解決需要全面的解決方案,人力資源管理的改進薪酬、考核、招聘、培訓(xùn)等制度建設(shè),財務(wù)管理的加強財務(wù)制度的規(guī)范、建立；流程的改進,組織體系的建設(shè)組織設(shè)計和責(zé)權(quán)細化、母子公司控制制度,企業(yè)文化的建設(shè)企業(yè)綱領(lǐng)修訂宣貫、制度實施,革命性的變革,建章建制的正規(guī)化,緩慢而持久的良性變化,人力資源管理改進

2、建議,實行多元化的薪酬制度,為使薪酬更具有激勵作用和針對性，應(yīng)采取多元化工資制，對不同類型的工作實行不同的工資制度,年薪工資制,崗位職務(wù)工資制,崗位效益工資制,談判工資制,以年度經(jīng)營目標(biāo)為重心的集團總裁和下屬公司總經(jīng)理,以支持性、服務(wù)性工作為重心的集團總部,以業(yè)務(wù)利潤為重心的下屬公司管理人員,能給公司創(chuàng)造高價值的稀缺性專業(yè)人才,年薪工資制,薪酬結(jié)構(gòu),基礎(chǔ)年薪,效益年薪,年終獎勵,資本性獎勵,,,,,,,,以市場價為參考，結(jié)合經(jīng)營的總資

3、產(chǎn)資產(chǎn)狀況和經(jīng)營難度確定,完成經(jīng)營目標(biāo)后以基礎(chǔ)年薪為參照確定或按收益的比例確定,超額完成經(jīng)營目標(biāo)后給予的獎勵,使經(jīng)營者與集團利益相關(guān)實行的股權(quán)獎勵,崗位職務(wù)工資制,薪酬結(jié)構(gòu),崗位工資,技能工資,輔助工資,,,,,,以崗位性質(zhì)、承擔(dān)的責(zé)任、重要程度及工作強度確定,以學(xué)歷、職稱等與能力有關(guān)的因素確定,以工齡、補貼及保險等確定,崗位效益工資制,薪酬結(jié)構(gòu),崗位工資,效益工資,,,,,以崗位性質(zhì)、承擔(dān)的責(zé)任、重要程度及工作強度確定,以

4、學(xué)歷、職稱和能力確定工資基數(shù)每月依據(jù)所在公司經(jīng)營情況浮動,談判工資制,為招到集團急需的稀缺性專業(yè)人才，以市場工資水平為依據(jù)，以雙方認(rèn)可的協(xié)議工資為工資標(biāo)準(zhǔn)。對實行談判工資的員工的工作要求也應(yīng)不同，應(yīng)當(dāng)能夠為集團創(chuàng)造更高的價值，實行單獨考核，如果其能力不足，不能為集團做出應(yīng)有的貢獻，應(yīng)按集團工資制度確定工資標(biāo)準(zhǔn)。,薪酬的調(diào)整依據(jù)考核結(jié)果實行有序的浮動,非常優(yōu)秀,優(yōu)秀,良好,達標(biāo),不稱職,不超過10%,不超過20%,,,漲薪X級/檔,漲薪

5、X級/檔,不 變,不 變,降薪X級/檔,,,,例：,年考核結(jié)果,,年薪酬調(diào)整結(jié)果,,,對于不同的業(yè)務(wù)單位依據(jù)不同情況制定不同的漲薪比例和幅度,實行多元化的考核制度,年薪工資制崗位,崗位職務(wù)工資制,崗位效益工資制,基于年度經(jīng)營目標(biāo)的業(yè)績考核為主,態(tài)度、能力、業(yè)績考核，頻次較低,業(yè)績、態(tài)度、能力考核，頻次較高,對年薪制崗位的考核,董事會會同財務(wù)審計人員,年初與董事會簽定的經(jīng)營目標(biāo),對基礎(chǔ)年薪實行月考核，月薪與當(dāng)月經(jīng)營完成情況浮動。其他工

6、資單元年終根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)完成情況進行考核，根據(jù)考核結(jié)果核算年薪,考核結(jié)果除用于當(dāng)年年薪的核定外，還影響下一年的年薪基數(shù)和是否連任,考核者,考核內(nèi)容,考核方法,考核結(jié)果,對技能工資崗位的考核,自我、上級、下級和同級,工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力,每季度考核一次，工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力按崗位性質(zhì)劃分不同的權(quán)重。工作業(yè)績和工作能力主要由上級和下級考核，工作態(tài)度主要由同級考核。不同的考核者對應(yīng)不同的權(quán)重,考核結(jié)果除用于獎金發(fā)放外，還

7、影響員工的加薪，調(diào)動和培訓(xùn),考核者,考核內(nèi)容,考核方法,考核結(jié)果,對效益工資崗位的考核,上級、同級,工作業(yè)績、工作態(tài)度和崗位職責(zé),每月考核一次，工作業(yè)績、工作態(tài)度、崗位職責(zé)和當(dāng)月經(jīng)營情況按崗位性質(zhì)劃分不同的權(quán)重。工作業(yè)績主要由上級考核，不同的考核者對應(yīng)不同的權(quán)重,考核結(jié)果除用于確定效益工資外，還影響員工的加薪，調(diào)動和培訓(xùn),考核者,考核內(nèi)容,考核方法,考核結(jié)果,編制規(guī)范的職務(wù)說明書,職務(wù)說明書是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，為員工招聘、員工培

8、訓(xùn)、員工晉升及人力資源規(guī)劃和員工績效考核的標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)。也是制定薪酬制度的重要步驟和主要依據(jù),組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,工作分工,明確權(quán)責(zé)關(guān)系,工作分析,編寫,職務(wù)說明書編寫步驟,減少負激勵，增大正激勵力度,取消罰款提成制度審計制度，減少罰款的項目規(guī)范員工激勵制度,加強培訓(xùn)工作,培訓(xùn)內(nèi)容,培訓(xùn)對象,培訓(xùn)方式,培訓(xùn)結(jié)果,一般分為專業(yè)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和態(tài)度培訓(xùn)另外，入職培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)也很重要,根據(jù)考核結(jié)果，確定有培訓(xùn)需求員工，對有發(fā)展前途的員

9、工應(yīng)重點培訓(xùn)和培養(yǎng),培訓(xùn)方式應(yīng)有針對性，可選的方式有自學(xué)、參觀、講座、集中授課、崗位輪訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn),對員工的培訓(xùn)應(yīng)加強考核，注重培訓(xùn)效果，對能力提高明顯的員工應(yīng)進行獎勵,財務(wù)管理改進建議,領(lǐng)導(dǎo)者的觀念進行改變,不能認(rèn)為財務(wù)人員只是記賬員,財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營管理體系的核心，企業(yè)的一切資金活動都要通過財務(wù)系統(tǒng)來表達，規(guī)范有效的財務(wù)管理體系對于管理者的決策是極有價值的,完善制度（一）,完善制度,,,財務(wù)制度企業(yè)財務(wù)通則房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財

10、務(wù)制度房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理若干問題的補充規(guī)定商品流通企業(yè)財務(wù)制度物業(yè)管理企業(yè)財務(wù)管理規(guī)定,,,會計制度企業(yè)會計制度企業(yè)會計準(zhǔn)則房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計制度商品流通企業(yè)會計制度企業(yè)會計制度-會計科目與會計報表,完善制度（二）,完善制度,,,會計法規(guī)與工作規(guī)范中華人民共和國會計法會計基礎(chǔ)工作規(guī)范企業(yè)財務(wù)會計報告條例合并會計報表暫行規(guī)定會計檔案管理辦法財務(wù)分析撰寫規(guī)定,,,,,,建立制度,建立制度,,,財務(wù)管理制度超

11、越集團資金管理制度超越集團帳款管理制度超越集團固定資產(chǎn)管理制度超越集團投資和籌資管理制度超越集團預(yù)算管理制度超越集團財務(wù)管理細則（崗位準(zhǔn)則、業(yè)務(wù)細則）,內(nèi)部審計法規(guī)及制度企業(yè)內(nèi)部審計工作規(guī)定超越集團審計工作制度超越集團審計條例,,,建立流程,建立流程,,,,建立財務(wù)預(yù)算流程,建立財務(wù)分析流程,改進流程,改進流程,,,對會計核算流程中不合理的業(yè)務(wù)分工現(xiàn)象進行改進,對資金審批、借款與報賬流程中的重復(fù)環(huán)節(jié)進行改進,,提高財務(wù)人

12、員素質(zhì),現(xiàn)有的財務(wù)人員素質(zhì)較低,,,招聘高素質(zhì) 的財務(wù)人員,對現(xiàn)有的有能力的 財務(wù)人員進行培訓(xùn),加強對子公司財務(wù)人員的控制,委派制,指導(dǎo)制,監(jiān)督制,母公司直接委派子公司的財務(wù)負責(zé)人子公司的財務(wù)人員列為母公司財務(wù)部門編制子公司的財務(wù)機構(gòu)作為母公司財務(wù)部門的派出機構(gòu),子公司的財務(wù)負責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名,由子公司董事會聘任或解聘母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務(wù)負責(zé)人的產(chǎn)生母公司財

13、務(wù)部門只能對子公司財務(wù)部門進行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo),無權(quán)對子公司財務(wù)部門發(fā)布命令,子公司在決定自身財務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán)母公司基本不干預(yù),但向子公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事,負責(zé)監(jiān)督,超越應(yīng)采取委派制，以加強對子企業(yè)財務(wù)人員的控制,組織體系改進建議,組織體系的改進將從下列幾部分入手,,組織結(jié)構(gòu)建議方案,法人治理結(jié)構(gòu),集團職能部門,業(yè)務(wù)單位組織體系,集團管理控制體系,,,,,,集團目前正在調(diào)整的法人結(jié)構(gòu),超越集團公司,,礦業(yè)公司,,煤炭

14、運銷公司,,實業(yè)公司,建筑公司,,物業(yè)公司,,科技公司,,,,,,,,,全家樂超市,上海德立信公司,,,,,,讀書社,,,對集團未來法人結(jié)構(gòu)的建議,超越集團公司,,九龍山礦業(yè)公司,,王家?guī)X礦業(yè)公司,,房地產(chǎn)開發(fā)公司,建筑公司,,物業(yè)公司,,科技公司,,,,,,,,,超市,上海德立信公司,,,,,,,超越集團組織框架建議方案之一,集團公司董事會,總裁,行政事務(wù)部,企業(yè)管理部,人力資源部,企業(yè)文化部,審計部,,,,,,,,財務(wù)部,,行政總監(jiān)

15、,財務(wù)總監(jiān),常務(wù)副總裁,,,,,九龍山煤礦,王家?guī)X煤礦,,建筑公司,物業(yè)公司,全家樂超市,科技公司,讀書社,,,,,,,,,,,,,,,,,,,房地產(chǎn)公司,,總裁辦公室,,,,,,,方案一組織運行效率高，但是對管理者要求也高,成功關(guān)鍵因素,強勢領(lǐng)導(dǎo)層，CEO、常務(wù)副總裁、財務(wù)總監(jiān)配合密切組織體系權(quán)責(zé)明確，整體運行順暢管理控制體系保障有力,組織精干，管理環(huán)節(jié)少，組織運行效率高 子公司將逐步形成獨立運營能力，組織運作靈活，應(yīng)變能力強

16、,對CEO、常務(wù)副總裁、財務(wù)總監(jiān)的能力要求高CEO的管理幅度較大 職能部門必須承擔(dān)起對下管理支持與管理控制的職能 改革難度大,優(yōu) 勢,劣 勢,超越集團組織框架建議方案之二,集團公司董事會,總裁,行政事務(wù)部,總裁辦公室,人力資源部,企業(yè)文化部,審計部,九龍山煤礦,王家?guī)X煤礦,房地產(chǎn)公司,建筑公司,物業(yè)公司,全家樂超市,科技公司,讀書社,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,財務(wù)部,,行政總監(jiān),財務(wù)總監(jiān),,執(zhí)行總裁

17、,執(zhí)行總裁,執(zhí)行總裁,,,,,,,,企業(yè)管理部,,方案二較為貼近超越現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，但會降低企業(yè)未來的運營效率,成功關(guān)鍵因素,強有力的執(zhí)行總裁總部高層管理者與執(zhí)行總裁合作順利具有較為簡潔有效的管理控制體系,減少CEO管理幅度，使CEO有更多時間和精力考慮公司發(fā)展 CEO不從事具體事務(wù)性工作工作重點是處理重大和緊急突發(fā)事件，將更多時間放在體系運行順暢上,管理環(huán)節(jié)增多，效率相對較低 需要配備較多的人員，多了一層控制缺乏管理的實際

18、平臺 不利于對子公司進行直接考核,優(yōu) 勢,劣 勢,導(dǎo) 讀,,組織結(jié)構(gòu)建議方案,法人治理結(jié)構(gòu),集團職能部門,業(yè)務(wù)單位組織體系,集團管理控制體系,,,,,,從長遠發(fā)展考慮，集團各個企業(yè)需要逐步建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu),股東會,董事會,,經(jīng)理,監(jiān)事會,,,,,,股東會、董事會、監(jiān)事會三權(quán)分立——所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)分離，經(jīng)營管理權(quán)與監(jiān)督權(quán)制衡公司章程對股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理的權(quán)責(zé)分工、相互關(guān)系以及議事決策規(guī)則做出

19、了明確的規(guī)定,從近期考慮，集團公司重點理清董事會與經(jīng)理層的關(guān)系,股東大會,董事會,,經(jīng)理,監(jiān)事會,,,,,,,,集團公司股權(quán)結(jié)構(gòu)簡單，股東直接擔(dān)任董事，董事會實際履行股東會、監(jiān)事會職能簡單易行,集團業(yè)務(wù)發(fā)展較快，管理日趨復(fù)雜，明晰董事會與經(jīng)理層的職責(zé)分工，合理配置人員勢所必然,主要作用制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定公司行政、人事、財務(wù)、生產(chǎn)、營銷等具體政策對公司經(jīng)理人員的行為和業(yè)績進行監(jiān)督對公司重大戰(zhàn)略和具體政策的制定與實施承擔(dān)責(zé)任

20、…………,集團公司董事會負責(zé)集團的重大決策，監(jiān)督CEO及所屬企業(yè)經(jīng)營管理活動，不參與企業(yè)日常管理,主要職責(zé)決定公司經(jīng)營方針、經(jīng)營計劃和投資方案制定公司年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置聘任或解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理提名聘任或解聘其它高管制定公司基本管理制度…………,,集團公司CEO全面負責(zé)集團日常經(jīng)營管理工作,主要職責(zé)主持公司經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案擬定公司基本

21、管理制度制定公司具體規(guī)章提請聘任或解聘公司副總裁、財務(wù)總監(jiān)聘任或解聘中層以下管理人員…………,主要作用協(xié)助董事會制定公司戰(zhàn)略并負責(zé)具體實施制定、建議并實施公司財務(wù)總戰(zhàn)略，以支持公司推行各項經(jīng)營戰(zhàn)略制定并實施有關(guān)公司預(yù)算和管理控制程序，確保公司管理層掌握正確信息，以明確目標(biāo)、作出決策、監(jiān)督績效具體管理公司人事、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等事務(wù)?！?,方案一：集團公司設(shè)置三個副職協(xié)助CEO工作,CEO(總裁),行政總監(jiān),財務(wù)總

22、監(jiān),常務(wù)副總裁,,,,負責(zé)集團財務(wù)管理與審計監(jiān)察,,負責(zé)集團總部行政后勤、企業(yè)文化建設(shè)、公關(guān)宣傳,,負責(zé)集團人力資源管理、企業(yè)管理,,,方案二：集團公司設(shè)置五個副職協(xié)助CEO工作,CEO(總裁),行政總監(jiān),財務(wù)總監(jiān),執(zhí)行總裁,,,,,執(zhí)行總裁,執(zhí)行總裁,,負責(zé)集團財務(wù)管理與審計工作,,負責(zé)集團人力資源、企業(yè)文化以其它行政管理,,負責(zé)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理工作,,負責(zé)煤礦業(yè)務(wù)經(jīng)營管理工作,,負責(zé)電子商務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理,,,,子公司近期繼續(xù)實行委

23、派制，法定代表人由集團公司副總裁兼任，總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)由集團公司委派，副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名報集團公司批準(zhǔn),法定代表人,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,財務(wù)總監(jiān),,,,,,集團公司副總裁兼任,集團公司委派,總經(jīng)理提名集團公司批準(zhǔn),集團公司委派,導(dǎo) 讀,,組織結(jié)構(gòu)建議方案,法人治理結(jié)構(gòu),集團職能部門,業(yè)務(wù)單位組織體系,集團管理控制體系,,,,,,,,職能機構(gòu)設(shè)計基本原則,集團公司董事會,總裁,,,,業(yè)務(wù)單位,業(yè)務(wù)單位,業(yè)務(wù)單位,,,

24、,基本原則精干高效、統(tǒng)一指揮、單一首長負責(zé)、因事設(shè)崗、同類歸并,總裁辦公室,文秘主管,,,,總裁辦主任,,公文寫作、審核、打印公文處理與檔案管理辦公會記錄、督辦等,行政主管,,集團總部協(xié)調(diào)溝通內(nèi)勤服務(wù),,,企業(yè)管理部,,企管部部長,資產(chǎn)管理主管,計劃統(tǒng)計主管,企業(yè)管理主管,,,,,,資產(chǎn)管理工商事務(wù),戰(zhàn)略規(guī)劃計劃編制與實施跟蹤分析經(jīng)營活動統(tǒng)計分析,管理制度編制\修訂\審核重大合同審核,,,,人力資源部,,人力資源部部長,

25、人事管理主管,薪酬管理主管,,,,,人才招聘員工培訓(xùn)人員調(diào)配人事檔案管理勞資關(guān)系管理,薪酬管理員工考核,,,全面負責(zé)人力資源部工作人力資源規(guī)化的編修實施,,行政事務(wù)部,行政主管,計算機主管,,,,,行政事務(wù)部部長,,接待、衛(wèi)生管理安全保衛(wèi)、設(shè)施維護等,PC采購、安裝與管理網(wǎng)絡(luò)與計算機維護計算機培訓(xùn),,,企業(yè)文化部,,企業(yè)文化部部長,報刊編輯主管,公共宣傳主管,,,,,負責(zé)編輯出版《超越潮》、《超越文化》，負責(zé)企業(yè)內(nèi)部宣

26、傳材料的編輯,對外公關(guān)廣告宣傳組織內(nèi)部大型活動,,,全面負責(zé)企業(yè)文化部工作負責(zé)對外溝通與協(xié)調(diào)負責(zé)審視企業(yè)內(nèi)部不良風(fēng)氣，及時提出改進建議,,財務(wù)部,,財務(wù)部部長,會計主管,資金管理主管,預(yù)算管理主管,,,,,,統(tǒng)一集團會計核算制度編制集團會計報表提供財務(wù)狀況分析建議,統(tǒng)一集團資金管理制度資金籌集與調(diào)配監(jiān)督內(nèi)部資金運用,編制集團財務(wù)預(yù)算決算跟蹤分析預(yù)算執(zhí)行情況,,,,審計部,,審計部部長,審計主管,監(jiān)察主管,,,,,負責(zé)集

27、團財務(wù)及相關(guān)經(jīng)營管理活動的審計工作,對集團關(guān)鍵控制部位進行監(jiān)察,,,導(dǎo) 讀,,組織結(jié)構(gòu)建議方案,法人治理結(jié)構(gòu),集團職能部門,業(yè)務(wù)單位組織體系,集團管理控制體系,,,,,,,,,煤礦,,房地產(chǎn),,電子商務(wù),,資產(chǎn)管理,煤炭業(yè)務(wù)單元組織機構(gòu),煤炭業(yè)務(wù),,九龍山煤礦,,王家?guī)X煤礦,,,,,生產(chǎn)、銷售、后勤一體化,,九龍山與王家?guī)X煤礦獨立運營九龍山煤礦與王家?guī)X煤礦生產(chǎn)相互獨立產(chǎn)品市場不同，銷售獨立,煤礦業(yè)務(wù)采用維持戰(zhàn)略，人員比較精干，

28、組織調(diào)整不大，九龍山煤礦與王家?guī)X煤礦組織結(jié)構(gòu)同構(gòu),總經(jīng)理（礦長）,,生產(chǎn)科,,安全科,,機電科,,綜合部,,購銷部,,財務(wù)部,,,,,,,,,煤炭業(yè)務(wù)發(fā)展空間不大，重在維持，即在保證安全生產(chǎn)條件下以最低的成本換取最大的產(chǎn)出煤炭生產(chǎn)與成本控制是關(guān)鍵環(huán)節(jié)煤礦人員比較精干，組織調(diào)整不宜過大,房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)處于發(fā)展初期，重點加強組織功能,總經(jīng)理,,,貫標(biāo)辦公室,,辦公室,,,,,市場營銷部,,財務(wù)部,,,,副總經(jīng)理,,,工程技術(shù)部,,總工辦

29、,,,,總工程師,,,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)組織機構(gòu)職能,市場營銷部,工程技術(shù)部,總工辦,市場研究、營銷策劃產(chǎn)品銷售、證件辦理,施工管理：工程預(yù)算、工程質(zhì)量管理、材料管理、資料管理、統(tǒng)計,設(shè)計圖紙審查、技術(shù)支持與監(jiān)督,財務(wù)部,財務(wù)管理,辦公室,行政后勤服務(wù),貫標(biāo)辦公室,ISO9002質(zhì)量體系管理,,電子商務(wù)業(yè)務(wù)初期組織框架,執(zhí)行總裁,,,科技公司,,讀書社,,,,,,全家樂超市,,連鎖超市,連鎖超市,連鎖超市,,,,,,…………,電子商務(wù)平臺的

30、搭建與運營,物流配送管理中心,物流配送系統(tǒng),,物流配送部門,資產(chǎn)管理公司運作初期組織相對簡單,總經(jīng)理,,財務(wù)部,,行政部,,投資部,,,,,,,,行政事務(wù)管理,財務(wù)管理資金籌集,研究策劃投資運作,導(dǎo) 讀,,組織結(jié)構(gòu)建議方案,法人治理結(jié)構(gòu),集團職能部門,業(yè)務(wù)單位組織體系,集團管理控制體系,,,,,,,,,管理控制體系建設(shè),,母子公司控制,,子公司管理控制,管理控制體系運行是一個不斷循環(huán)的過程,及時反饋經(jīng)營活動信息（財務(wù)與非財

31、務(wù)信息反饋系統(tǒng)）對經(jīng)營管理狀況進行分析評價,糾正執(zhí)行過程中的偏差依據(jù)目標(biāo)進行考核及時進行激勵,明確各級責(zé)任逐級合理授權(quán)優(yōu)化資源配置,確立工作目標(biāo)與業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)體系包括財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)明確執(zhí)行措施步驟安排所需資源,在管理復(fù)雜的情況下，黑箱原理應(yīng)用較為普遍,黑箱（執(zhí)行處理過程）,條件輸入,結(jié)果輸出,,,明確目標(biāo)給予必要的資源與權(quán)力,不干預(yù)執(zhí)行處理過程,業(yè)績分析評價考核與激勵,在管理復(fù)雜的情況下（特別是母子公司管

32、理控制）黑箱原理應(yīng)用極為普遍黑箱原理——管理控制的重點在輸入與輸入環(huán)節(jié)，而非執(zhí)行過程,從超越現(xiàn)實出發(fā)，首先應(yīng)建立較為完善的管理循環(huán)體系，爾后集團總部管理重心逐步向輸入輸出環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，重點關(guān)注計劃、資源配置與業(yè)績控制,建立計劃體系,明晰組織體系職責(zé),健全信息反饋系統(tǒng),優(yōu)化資源配置,建立分析評價體系,建立考核激勵制度,,,管理循環(huán)體系步正規(guī),,,母公司管理重心轉(zhuǎn)移子公司獨立運營,管理控制體系建設(shè)的工作重點,計劃體系,明確職責(zé),信息系統(tǒng),經(jīng)

33、營計劃體系財務(wù)預(yù)算體系,資源配置,分析評價,考核激勵,集團組織構(gòu)架職務(wù)說明書、權(quán)責(zé)表,財務(wù)報告系統(tǒng)管理報告制度,管理權(quán)限分配人員、資金等資源配置,財務(wù)分析評價制度經(jīng)營活動分析評價制度,績效考核制度激勵制度,重構(gòu)集團組織構(gòu)架是超越實施有效管理控制的基礎(chǔ)，集團公司應(yīng)從操作型控制公司向戰(zhàn)略型控制公司逐步過渡,從超越目前的實際情況來看，當(dāng)務(wù)之急應(yīng)是快速建立比較完善的組織體系,集團公司逐步從操作型控制公司向戰(zhàn)略型公司過渡集團業(yè)務(wù)

34、呈多元化發(fā)展之勢，集團公司無力專注于具體業(yè)務(wù)的管理運營房地產(chǎn)行業(yè)競爭日趨激烈，電子商務(wù)業(yè)務(wù)環(huán)境變化很快，二者均需要能夠適應(yīng)市場變化的靈活運作機制隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，集團必需建立規(guī)范的母子公司管理體制，集團公司管理的重心應(yīng)轉(zhuǎn)向企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與集團重大決策。,明確責(zé)任中心是管理控制的前提（一）,,成本中心,,,,,責(zé)任中心是指由為完成特定經(jīng)營任務(wù)而組成的組織單元企業(yè)是責(zé)任中心的集合體，這些責(zé)任中心形成階梯式層次，大環(huán)套小環(huán)責(zé)任中心

35、不同管理控制方式與重點不同,責(zé)任中心,,利潤中心,,投資中心,,,,標(biāo)準(zhǔn)成本中心,,費用中心,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,明確責(zé)任中心是管理控制的前提（二）,標(biāo)準(zhǔn)成本中心,投入與產(chǎn)出之間關(guān)系能夠進行量化衡量的責(zé)任中心。如煤炭生產(chǎn)部門、班組。,費用中心,產(chǎn)出不能用財務(wù)指標(biāo)來衡量，投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的責(zé)任中心。如企業(yè)行政管理、研發(fā)、銷售部門。,利潤中心,能夠控制經(jīng)營成本與收入，但無權(quán)決定資產(chǎn)投

36、資水平，可以利潤評價其業(yè)績的責(zé)任中心。,投資中心,既擁有企業(yè)日常經(jīng)營決策權(quán)，以擁有投資決策權(quán)的責(zé)任中心。衡量其業(yè)績不僅包括利潤指標(biāo)，而且包括資產(chǎn)收益指標(biāo)。,明確責(zé)任中心是管理控制的前提（三）,標(biāo)準(zhǔn)成本中心考核指標(biāo),對其全部可控成本負責(zé)，考核其在既定產(chǎn)品質(zhì)量與數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本,費用中心考核指標(biāo),業(yè)績涉及預(yù)算、工作質(zhì)量與服務(wù)水平。工作質(zhì)量與服務(wù)水平難以衡量。通常使用預(yù)算評價其成本控制業(yè)績，預(yù)算一般可考察同行支出水平來確定。,投資中心

37、考核指標(biāo),稀量指標(biāo)不僅包括利潤，而且將利潤與其所占資產(chǎn)聯(lián)系起來，通常包括投資報酬率、剩余收益、現(xiàn)金回收率等。,利潤中心考核指標(biāo),以利潤為核心的指標(biāo)體系進行考核，同時以一定的非貨幣性衡量方法作為補充。,超越集團責(zé)任中心略圖,圖示利潤中心——成本中心——費用中心——,導(dǎo) 讀,,組織結(jié)構(gòu)建議方案,法人治理結(jié)構(gòu),集團職能部門,業(yè)務(wù)單位組織體系,集團管理控制體系,,,,,,,,,管理控制體系建設(shè),,母子公司控制,,子公司管理控

38、制,集團公司對所屬子公司的管理控制主要從人事、財務(wù)、權(quán)限、信息、業(yè)績考核與激勵等五個方面來考慮,業(yè)績控制依據(jù)計劃指標(biāo)對子公司業(yè)績進行考核激勵,人事控制控制子公司的關(guān)鍵人員,權(quán)限控制限制子公司經(jīng)營管理權(quán),財務(wù)控制統(tǒng)一財務(wù)制度控制關(guān)鍵環(huán)節(jié),信息控制建立信息系統(tǒng)，保證子公司信息上達通暢,,業(yè)績考核主要內(nèi)容,,考核指標(biāo)體系,,定量指標(biāo),,定性指標(biāo),,,,,市場指標(biāo)：市場占有率、市場覆蓋率、市場增長率等,收益指標(biāo)：收入（主營業(yè)務(wù)）、利潤

39、等,盈利能力指標(biāo)：總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率等,財務(wù)風(fēng)險指標(biāo)：流動比率、負債比率、貸款償還率等,營運指標(biāo)：銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、勞動生產(chǎn)率等,成長能力指標(biāo)：銷售收入增長率、利潤增長率、設(shè)備新舊系數(shù)、研發(fā)投入比率,員工吸引力指標(biāo)：人均收入增長率等,評價經(jīng)營管理方面非量化因素，如人員素質(zhì)、創(chuàng)新能力、產(chǎn)品市場競爭力等,,,,,,,,,,,,,人事、權(quán)限、財務(wù)與信息控制的主要內(nèi)容,人事控制,人事選任：控制董事、

40、監(jiān)事、CEO、財務(wù)負責(zé)人及其它關(guān)鍵人員的選派、任免關(guān)鍵人員的考核激勵方式設(shè)計,權(quán)限控制,控制子公司的重大決策行為控制的權(quán)限：對外投資權(quán)、資本性支出權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)、重大合同、擔(dān)保、重大信用政策、年度預(yù)算、重大技改基建等,財務(wù)控制,統(tǒng)一財務(wù)管理制度，控制子公司財務(wù)部門控制資金管理、預(yù)算、審計等財務(wù)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),信息控制,財務(wù)報告制度、統(tǒng)計制度、管理報告制度定期述職制度,超越集團公司對煤礦系統(tǒng)的管理控制,人事控制,集團委派總經(jīng)理

41、、副總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人，中層管理人員由子公司聘任,權(quán)限控制,下放日常經(jīng)營管理權(quán)，包括流動資金使用權(quán)、考核獎懲權(quán)，集團控制重大決策權(quán)、價格決定權(quán)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)制訂權(quán)等,業(yè)績控制,業(yè)績指標(biāo)：產(chǎn)量、銷量、成本費用指標(biāo)考核激勵：制訂公正合理的考核辦法，加大激勵力度,財務(wù)控制,集團制訂財務(wù)管理制度財務(wù)人員由集團委派，雙重考核加強預(yù)算與審計，適度控制資金流,信息控制,信息報告制度定期述職制度,超越集團公司對房地產(chǎn)系統(tǒng)的管理控制,人事控制,集團委

42、派總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人，中層管理人員由子公司聘任,權(quán)限控制,下放日常經(jīng)營管理權(quán)，包括資金使用權(quán)、考核獎懲權(quán)，集團控制重大決策權(quán)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)制訂權(quán)等,業(yè)績控制,考核指標(biāo)：銷售收入、利潤，工程質(zhì)量與成本指標(biāo)、工程進度等,財務(wù)控制,集團制訂財務(wù)管理制度財務(wù)人員由集團委派，雙重考核加強預(yù)算與審計，適度控制資金流,信息控制,信息報告制度定期述職制度,導(dǎo) 讀,,組織結(jié)構(gòu)建議方案,法人治理結(jié)構(gòu),集團職能部門,業(yè)務(wù)單位組織體系,

43、集團管理控制體系,,,,,,,,,管理控制體系建設(shè),,母子公司控制,,子公司管理控制,建立健全子公司內(nèi)部管理控制體系是母公司實現(xiàn)有效管理控制的前提條件,執(zhí)行處理過程（黑箱）,條件輸入,結(jié)果輸出,,,母公司管理控制重點,子公司內(nèi)部管理控制體系,以價值鏈為基礎(chǔ)建立子公司管理控制體系,,,,,利,利,潤,潤,,外部后勤,產(chǎn)品生產(chǎn),市場營銷,,售后服務(wù),,,財務(wù)管理,人力資源管理,基礎(chǔ)管理,,,明確責(zé)任中心,,明晰控制重點,,,,確定控制