《供應鏈管理》前言

1、《供應鏈管理》前言《供應鏈管理》前言歷史進入20世紀90年代以后，隨著科學技術(shù)的進步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客(Customer)消費水平不斷提高，企業(yè)之間的競爭(Competition)日益加劇，加上政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境的巨大變化(Change)，使得整個市場需求的不確定性大大增加?！?C“是用戶需求多樣性與市場變化不確定性的根源，同時也是促進企業(yè)不斷提高自身競爭能力的外在壓力。企業(yè)面對一個變化迅速且無法預測的買方市場，為了提高競爭力，采取

2、了許多先進的制造技術(shù)和管理方法。20世紀60年代以前盛行的方法是通過確定經(jīng)濟生產(chǎn)批量、安全庫存、訂貨點，來保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，但由于沒有注意獨立需求和相關(guān)需求的差別，采用這些方法并未取得期望的成果。60年代中期，出現(xiàn)了物料需求計劃(MaterialRequirementsPlanning簡稱MRP)，較好地解決了相關(guān)需求管理問題。此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現(xiàn)了諸如制造資源計劃(ManufacturingResourc

3、esPlanning簡稱MRPII)、準時生產(chǎn)制(JustinTimeJIT)及精細生產(chǎn)等新的生產(chǎn)方式。這些新的生產(chǎn)方式對提高企業(yè)整體效益和在市場上的競爭能力確實做出了不可低估的貢獻。然而，進入20世紀90年代以來，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經(jīng)濟活動也出現(xiàn)了以前未曾有過的全球經(jīng)濟一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形勢。以MRPII和JIT為例，這兩種生產(chǎn)方

4、式都是只考慮企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題，一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應用。這種指導思想在即將進入21世紀的市場環(huán)境顯得有些不適應，因為在當前這種市場環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應用戶需求，而要達到這一目的，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的。多少年來，企業(yè)出于管理和控制上的目的，對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采取投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化“(VerticalIntegration)管理模式，即某核心企業(yè)與

5、其它企業(yè)是一種所有權(quán)關(guān)系。例如，美國福特汽車公司擁有一個牧羊場，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊；美國某報業(yè)大王擁有一片森林，專為生產(chǎn)新聞用紙?zhí)峁┠静?。脫胎于計劃?jīng)濟體制下的中國企業(yè)更是如此，“大而全“、“小而全“的思維方式至今仍在各級企業(yè)領(lǐng)導者頭腦中占據(jù)主要位置，許多制造業(yè)企業(yè)擁有從毛坯鑄造、零件加工、裝配、包裝、運輸、銷售等一整套設備、設施、人員及組織機構(gòu)。推行“縱向一體化“的目的，是為加強核心企業(yè)對原材料供應、產(chǎn)品制造、分銷和銷

6、售全過程的控制，使企業(yè)能在市場競爭中掌握主動，從而達到增加各個業(yè)務活動階段的利潤。在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，采用“縱向一體化“戰(zhàn)略是有效的，但是，在高科技迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，“縱向一體化“戰(zhàn)略已逐漸顯示出其無法快速敏捷地響應市場機會的薄弱之處。顯然，采用“縱向一體化“戰(zhàn)略的企業(yè)要想對其他配套企業(yè)擁有管理權(quán)，要么自己投資，要么出資控股，不論采取哪一種方式，都要承受過重的投資負擔和過長的建設周期帶來的風險，

7、而且由于核心企業(yè)什么都想管住，不得不從事自己并不擅長的業(yè)務活動，使得許多管理人員往往將寶貴的精力、時間和資源花在輔助性職能部門的管理工作上，而無暇顧及關(guān)鍵性業(yè)務的管理工作。實際上，每項業(yè)務活動都想自己干，勢必要面臨每一個領(lǐng)域的競爭對手，反而易使企業(yè)陷入困境。進一步地，如果整個行業(yè)不景氣，采取“縱向一體化“戰(zhàn)略的企業(yè)不僅在最終用戶市場遭受損失，而且在各個縱向發(fā)展的市場上也會遭受損失，因為最終用戶市場不景氣，必然連帶著縱向市場的萎縮。因此，

8、“縱向一體化“戰(zhàn)略已難以在當今市場競爭條件下獲得所期望的利潤。在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源達到快速響應市場需求的目的就是目前一個熱點，于是出現(xiàn)了“橫向一體化“(HizontalIntegration)的思維方式。全球制造鏈及由此產(chǎn)生的供應鏈管理是“橫向一體化“管理思想的一個典型代表?，F(xiàn)在人們認識到，任何一個企業(yè)都不可能在所有業(yè)務上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢互補，才能共同增強競爭實力。因

9、此，國際上一些先驅(qū)企業(yè)摒棄了過去那種從設計、制造直到銷售都自己負責的經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)而在全球范圍內(nèi)與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。例如，美國福特汽車公司在推出新車Festiva時，就是采取新車在美國設計，在日本的馬自達生產(chǎn)發(fā)動機，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再運往美國和世界市場上銷售。制造商這樣做的目的顯然是追求低成本、高質(zhì)量，最終目的是提高自己的競爭能力。Festiva從設計、

10、制造、運輸、銷售，采用的就是“橫向一體化“的全球制造戰(zhàn)略。整個汽車的生產(chǎn)過程，從設計、制造直到銷售，都是由制造商在全球范圍內(nèi)選擇最優(yōu)秀的企業(yè)，形成了一個企業(yè)群體。在體制上，這個群體組成了一個主體企業(yè)的利益共同體；在運行形式上，構(gòu)成了一條從供應商、制造商、分銷商到最終用戶的物流和信息流網(wǎng)絡。由于這一龐大網(wǎng)絡上的相鄰節(jié)點（企業(yè)）都是一種供應與需求的關(guān)系，因此稱之為供應鏈。為了使加盟供應鏈的企業(yè)都能受益，并且要使每個企業(yè)都有比競爭對手更強的競

11、爭實力，就必須加強對供應鏈的構(gòu)成及運作研究，由此形成了供應鏈管理(SupplyChainManagementSCM)這一新的經(jīng)營與運作模式。供應鏈管理強調(diào)核心企業(yè)與最杰出的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，委托這些企業(yè)完成一部分業(yè)務工作，自己則集中精力和各種資源，通過重新設計業(yè)務流程，做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價值、比競爭對手更擅長的關(guān)鍵性業(yè)務工作，這樣不僅大大地提高本企業(yè)的競爭能力，而且使供應鏈上的其他企業(yè)都能受益。供應鏈管理提出的時間雖不長，但它已引

12、起人們的廣泛的關(guān)注。特別是國際上一些著名企業(yè)如惠普公司、IBM公司、戴爾計算機公司等在供應鏈實踐中取得的成就，更使人堅信供應鏈是進入21世紀后企業(yè)適應全球競爭的一個有效途徑，因而吸引了許多學者和企業(yè)界人士對供應鏈管理進行研究和實踐。80年代中期以后，工業(yè)發(fā)達國家中有近80%的企業(yè)放棄了“縱向一體化“模式，取而代之轉(zhuǎn)向了全球制造和全球供應鏈管理這一新的經(jīng)營模式。近幾年來，供應鏈管理的實踐已擴展到了一種所有加盟企業(yè)之間的長期合作關(guān)系，超越了

13、供應鏈出現(xiàn)初期的那種主要以短期的、基于某些業(yè)務活動的經(jīng)濟關(guān)系，使供應鏈從一種作業(yè)性的管理工具上升為管理性的方法體系。我國傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)管理體制與運作模式受“大而全“、“小而全“思想的影響非常嚴重，“萬事不求人“的封建主義思想使企業(yè)成為一個封閉系統(tǒng)，與開放式的全球制造和供應鏈管理模式相差甚遠，無法適應供應鏈管理的要求。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)設計沒有考慮供應鏈的影響，只考慮生產(chǎn)過程本身，而沒有考慮生產(chǎn)過程以外的因素對企業(yè)競爭能力的影響。供、產(chǎn)、銷系

14、統(tǒng)沒有形成“鏈“，供、產(chǎn)、銷等企業(yè)的基本活動在傳統(tǒng)的運作模式下基本上是各自為政，相互脫節(jié)；部門主義思想使激勵機制以部門目標為主，孤立地評價部門業(yè)績，造成企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求部門利益，物流、信息流經(jīng)常扭曲、變形；管理信息處理手段落后，我國大多數(shù)企業(yè)仍采用手工處理方式，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后，沒有充分利用EDI、Inter等先進技術(shù)，致使信息處理不及時、不準確，不同地域的數(shù)據(jù)庫沒有集成起來；沒有市場響應、用戶服務、供應鏈

15、管理方面的評價標準與激勵機制；在各供應商之間沒有協(xié)調(diào)一致的計劃，每個部門都各搞一套，只顧安排自己的活動；制造商、供應商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，且往往從短期效益出發(fā)，相互之間失去了信任與合作。這些問題的存在，使企業(yè)很難一下子從傳統(tǒng)的“縱向一體化“管理模式很快轉(zhuǎn)到供應鏈管理模式上來。但是，為了使企業(yè)能在當今這種市場競爭環(huán)境中生存和發(fā)展下去，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式，變革的陣痛可以換來企業(yè)長期發(fā)展的未來。因此，研究供應鏈管理對我國企業(yè)

16、實現(xiàn)“兩個轉(zhuǎn)變“、徹底打破“大而全“、“小而全“、快步邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實際意義。本書是對國家863CIMS主題資助課題的一個全面總結(jié)。全書較為深入地研究了供應鏈管理產(chǎn)生和發(fā)展的歷史背景，對供應鏈管理的含義及重要性做了介紹。提出了供應鏈構(gòu)建模型，供應鏈合作伙伴的選擇，支持供應鏈管理運行的信息支持技術(shù)，闡述了根據(jù)供應鏈的特點優(yōu)化運作流程、進行企業(yè)重構(gòu)、確定出相應的供應鏈管理組織系統(tǒng)的構(gòu)成要

17、素及業(yè)務流程重新設計的原則、供應鏈企業(yè)的績效評價和激勵機制問題等，試圖通過此書向希望熟悉和了解供應鏈管理人士介紹有關(guān)內(nèi)容。參加本書編寫的有：馬士華（第1章、第10章、第11章）、林勇（第2章、第3章、第4章、第5章、第6章）、陳志祥（第7章、第8章、第9章）。馬士華負責全書結(jié)構(gòu)的策劃和最后統(tǒng)稿。本書在寫作過程中，參考了不少資料，作者已盡可能詳細地在參考文獻中列出，在此對這些專家學者們表示深深的謝意。也有可能有些資料引用了而由于疏忽沒有指

18、出資料出處，若有這類情況發(fā)生，在此表示萬分歉意。這里要特別感謝華中理工大學管理學院院長、博士生導師陳榮秋教授，是他首先將作者帶入計算機集成制造系統(tǒng)研究領(lǐng)域，并在作者的成長道路上傾注了大量心血，給予了多方指導和幫助。研究生王圣廣、汪云峰、許淑君（博士生）、李華焰等人參加了相關(guān)課題的研究工作，為本書提供許多有價值的資料，在此一并致以衷心的感謝。由于作者水平有限，再加上供應鏈管理是一個出現(xiàn)不久的新領(lǐng)域，對它的認識和研究都還不夠深入，因此在本書