供應(yīng)鏈管理的實施原則和步驟

1、供應(yīng)鏈管理的實施原則和步驟供應(yīng)鏈管理的實施原則和步驟根據(jù)Mercer管理顧問公司的報告，有近一半接受調(diào)查的公司經(jīng)理將供應(yīng)鏈管理作為公司的10項大事之首。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈管理能夠提高投資回報率、縮短訂單履行時間、降低成本。ersen咨詢公司提出了供應(yīng)鏈管理的7項原則：STEP(D根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群。傳統(tǒng)意義上的市場劃分基于企業(yè)自己的狀況如行業(yè)、產(chǎn)品、分銷渠道等，然后對同一區(qū)域的客戶提供相同水平的服務(wù)；供應(yīng)鏈管理則強調(diào)根據(jù)

2、客戶的狀況和需求，決定服務(wù)方式和水平。STEP②根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計企業(yè)的后勤網(wǎng)絡(luò)。一家造紙公司發(fā)現(xiàn)兩個客戶群存在截然不同的服務(wù)需求：大型印刷企業(yè)允許較長的提前期，而小型的地方印刷企業(yè)則要求在24小時內(nèi)供貨，于是它建立的是三個大型分銷中心和46個緊缺物品快速反應(yīng)中心。STEP③傾聽市場的需求信息。銷售和營運計劃必須監(jiān)測整個供應(yīng)鏈，以及時發(fā)現(xiàn)需求變化的早期警報，并據(jù)此安排和調(diào)整計劃。STEP④時間延遲。由于市場需求的劇烈波動

3、，因此距離客戶接受最終產(chǎn)品和服務(wù)的時間越早，需求預(yù)測就越不準確，而企業(yè)還不得不維持較大的中間庫存。例如一家洗滌用品企業(yè)在實施大批量客戶化生產(chǎn)的時候，先在企業(yè)內(nèi)將產(chǎn)品加工結(jié)束，然后在零售店才完成最終的包裝。STEP⑤與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略。迫使供應(yīng)商相互壓價，固然使企業(yè)在價格上收益；但相互協(xié)作則可以降低整個供應(yīng)鏈的成本。STEP⑥在整個供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)首先應(yīng)該處理日常事務(wù)和電子商務(wù)；然后支持多層次的決策信息，如需求計劃

4、和資源規(guī)劃；最后應(yīng)該根據(jù)大部分來自企業(yè)之外的信息進行前瞻性的策略分析。STEP⑦建立整個供應(yīng)鏈的績效考核準則。供應(yīng)鏈的考核準則不僅僅是局部的個別企業(yè)的孤立標準，供應(yīng)鏈的最終驗收標準是客戶的滿意程度。Kearney咨詢公司強調(diào)首先應(yīng)該制定可行的實施計劃，這項工作可以分為四個步驟：(1)將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標同現(xiàn)有能力及業(yè)績進行比較，首先發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的顯著弱點，經(jīng)過改善，迅速提高企業(yè)的競爭力。(2)同關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商一起探討、評估全球化、新技術(shù)

5、和競爭局勢建立供應(yīng)鏈的遠景目標。(3)制定從現(xiàn)實過渡到理想供應(yīng)鏈目標的行動計劃，同時評估企業(yè)實現(xiàn)這種過渡的現(xiàn)實條件。(4)根據(jù)優(yōu)先級安排上述iijiIJ，并且承諾相應(yīng)的資源。Kearney咨詢公司指出，供應(yīng)鏈可以耗費整個公司高達25%的運營成本，而對于一個利潤率僅為300~4%的企業(yè)而言，哪怕降低5%的供應(yīng)鏈耗費，也足以使企業(yè)的利潤翻番。供應(yīng)鏈管理是當前國際企業(yè)管理的重要方向，也是國內(nèi)企業(yè)富有潛力的應(yīng)用領(lǐng)域。通過業(yè)務(wù)重組和優(yōu)化提高供應(yīng)鏈

6、的效率，降低成本，提高企業(yè)的競爭能力。供應(yīng)鏈管理的實施原則和步驟供應(yīng)鏈管理的實施原則和步驟根據(jù)Mercer管理顧問公司的報告，有近一半接受調(diào)查的公司經(jīng)理將供應(yīng)鏈管理作為公司的10項大事之首。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈管理能夠提高投資回報率、縮短訂單履行時間、降低成本。ersen咨詢公司提出了供應(yīng)鏈管理的7項原則：STEP(D根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群。傳統(tǒng)意義上的市場劃分基于企業(yè)自己的狀況如行業(yè)、產(chǎn)品、分銷渠道等，然后對同一區(qū)域的客戶提

7、供相同水平的服務(wù)；供應(yīng)鏈管理則強調(diào)根據(jù)客戶的狀況和需求，決定服務(wù)方式和水平。STEP②根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計企業(yè)的后勤網(wǎng)絡(luò)。一家造紙公司發(fā)現(xiàn)兩個客戶群存在截然不同的服務(wù)需求：大型印刷企業(yè)允許較長的提前期，而小型的地方印刷企業(yè)則要求在24小時內(nèi)供貨，于是它建立的是三個大型分銷中心和46個緊缺物品快速反應(yīng)中心。STEP③傾聽市場的需求信息。銷售和營運計劃必須監(jiān)測整個供應(yīng)鏈，以及時發(fā)現(xiàn)需求變化的早期警報，并據(jù)此安排和調(diào)整計劃。ST

8、EP④時間延遲。由于市場需求的劇烈波動，因此距離客戶接受最終產(chǎn)品和服務(wù)的時間越早，需求預(yù)測就越不準確，而企業(yè)還不得不維持較大的中間庫存。例如一家洗滌用品企業(yè)在實施大批量客戶化生產(chǎn)的時候，先在企業(yè)內(nèi)將產(chǎn)品加工結(jié)束，然后在零售店才完成最終的包裝。STEP⑤與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略。迫使供應(yīng)商相互壓價，固然使企業(yè)在價格上收益；但相互協(xié)作則可以降低整個供應(yīng)鏈的成本。STEP⑥在整個供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)首先應(yīng)該處理日常事務(wù)和電子商務(wù)

9、；然后支持多層次的決策信息，如需求計劃和資源規(guī)劃；最后應(yīng)該根據(jù)大部分來自企業(yè)之外的信息進行前瞻性的策略分析。STEP⑦建立整個供應(yīng)鏈的績效考核準則。供應(yīng)鏈的考核準則不僅僅是局部的個別企業(yè)的孤立標準，供應(yīng)鏈的最終驗收標準是客戶的滿意程度。Kearney咨詢公司強調(diào)首先應(yīng)該制定可行的實施計劃，這項工作可以分為四個步驟：(1)將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標同現(xiàn)有能力及業(yè)績進行比較，首先發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的顯著弱點，經(jīng)過改善，迅速提高企業(yè)的競爭力。(2)同關(guān)鍵客

10、戶和供應(yīng)商一起探討、評估全球化、新技術(shù)和競爭局勢建立供應(yīng)鏈的遠景目標。(3)制定從現(xiàn)實過渡到理想供應(yīng)鏈目標的行動計劃，同時評估企業(yè)實現(xiàn)這種過渡的現(xiàn)實條件。(4)根據(jù)優(yōu)先級安排上述iijiIJ，并且承諾相應(yīng)的資源。Kearney咨詢公司指出，供應(yīng)鏈可以耗費整個公司高達25%的運營成本，而對于一個利潤率僅為300~4%的企業(yè)而言，哪怕降低5%的供應(yīng)鏈耗費，也足以使企業(yè)的利潤翻番。供應(yīng)鏈管理是當前國際企業(yè)管理的重要方向，也是國內(nèi)企業(yè)富有潛力的