實施六西格瑪流程重組的幾點經(jīng)驗

1、實施六西格瑪流程重組的幾點經(jīng)驗實施六西格瑪流程重組的幾點經(jīng)驗1.變革決心流程重組過程中往往涉及職權(quán)調(diào)整、部門合并及級別壓縮，人員的選用安排，績效評估和報酬系統(tǒng)更新所帶來的沖擊等，因此，它不是一個純粹的流程問題或者技術(shù)問題，而是一項大規(guī)模的復雜的組織變革，更適合于組織的創(chuàng)立和變革階段。這個過程必須由公司高層發(fā)動并積極參與，并在短期內(nèi)實施。組織必須對怎樣重組和為什么重組這類問題想得深、想得透，要考慮關(guān)鍵的問題是什么，并對其產(chǎn)生的原因有深刻的

2、理解，是否有把握、有能力克服內(nèi)部阻力，部署和推行變革。必須明白，實施流程重組最終能否提升、多大程度提升組織管理水平，關(guān)鍵在于實施。2.系統(tǒng)規(guī)劃流程重組必然帶來組織機構(gòu)和職能的調(diào)整，員工的工作內(nèi)容與技能亦會隨之而變。除了這些易于察覺的“硬性”變化外，員工按新流程進行工作，必然使得員工習慣、價值觀、組織文化等“軟性”層面發(fā)生變化。如何充分認識并成功實施流程重組托馬斯J彼得斯的7S要素模型提供了流程重組系統(tǒng)思維的框架(如圖3所示)，顯示了影響

3、一個組織變革能力的諸多要素的多面性和相互關(guān)聯(lián)性：“共同價值觀”、“結(jié)構(gòu)”和“戰(zhàn)略”更多是作為一種必要條件，而“風格”、“人員”、“技能”以及“系統(tǒng)”則反映為一種充分條件。前者決定了流程方法的基本表現(xiàn)，而后者則反映了流程方法能在多大程度獲得更高的提升。事實上，分析很多造成流程欠缺和不足的原因，都可以反映在以上七個方面。如“缺乏層次，流程過細”是結(jié)構(gòu)上的問題“審批繁瑣”是系統(tǒng)上的問題“流程接口與激勵不足”則與人員或體制有關(guān)。流程重組能否成功

4、，關(guān)鍵在于組織在這7個方面有什么樣的底蘊或準備，統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)實施，才能最大程度地達到最佳業(yè)務(wù)流程所具備的三大特征：可靠、可行和高效。可靠是指業(yè)務(wù)流程盡在掌握，經(jīng)濟有效地運作?？尚惺侵笜I(yè)務(wù)流程指能夠按照預(yù)定計劃而執(zhí)行。高效是指業(yè)務(wù)流程中所消耗的資金、物品和時間都是最少的。3.流程重組后的人力資源和績效管理流程重組前，中層經(jīng)理管理的對象是工作性質(zhì)相同的專業(yè)人員，溝通簡單，協(xié)調(diào)容易。重組后則是流程擁有者管理跨部門的團隊成員。流程領(lǐng)導者統(tǒng)籌安

5、排整個流程，促進不同專業(yè)人員共同工作，不僅要通曉各方面知識，還有領(lǐng)導及溝通能力。流程團隊成員，則是各類應(yīng)用專家，共享知識和技能。組織是否具備這樣的人才結(jié)構(gòu)，也是流程重組后能否成功實施的關(guān)鍵。每個人可以根據(jù)自身特點選擇自己的發(fā)展方向，成為“經(jīng)理”或者“專家”?？冃Ч芾硎潜３肿兏锍晒谋匾h(huán)節(jié)。流程重組后，組織的績效指標體系和激勵機制需要重新設(shè)計，平衡好結(jié)果指標和過程指標，既要能實時反映經(jīng)營狀況，也要對中長期戰(zhàn)略進展提供預(yù)測。整個流程的執(zhí)行

6、結(jié)果應(yīng)是人員的考核、薪酬評定的主要標準，這樣可以將部門、崗位和個人的目標與組織目標統(tǒng)一起來，促進跨部門合作，既有利于提高單個流程的效率和效益，也有利于保證整體流程的順暢運行。這些指標也是組織開展六西格瑪管理，選擇改進項目所應(yīng)關(guān)注的。實施六西格瑪流程重組的幾點經(jīng)驗實施六西格瑪流程重組的幾點經(jīng)驗1.變革決心流程重組過程中往往涉及職權(quán)調(diào)整、部門合并及級別壓縮，人員的選用安排，績效評估和報酬系統(tǒng)更新所帶來的沖擊等，因此，它不是一個純粹的流程問題

7、或者技術(shù)問題，而是一項大規(guī)模的復雜的組織變革，更適合于組織的創(chuàng)立和變革階段。這個過程必須由公司高層發(fā)動并積極參與，并在短期內(nèi)實施。組織必須對怎樣重組和為什么重組這類問題想得深、想得透，要考慮關(guān)鍵的問題是什么，并對其產(chǎn)生的原因有深刻的理解，是否有把握、有能力克服內(nèi)部阻力，部署和推行變革。必須明白，實施流程重組最終能否提升、多大程度提升組織管理水平，關(guān)鍵在于實施。2.系統(tǒng)規(guī)劃流程重組必然帶來組織機構(gòu)和職能的調(diào)整，員工的工作內(nèi)容與技能亦會隨之

8、而變。除了這些易于察覺的“硬性”變化外，員工按新流程進行工作，必然使得員工習慣、價值觀、組織文化等“軟性”層面發(fā)生變化。如何充分認識并成功實施流程重組托馬斯J彼得斯的7S要素模型提供了流程重組系統(tǒng)思維的框架(如圖3所示)，顯示了影響一個組織變革能力的諸多要素的多面性和相互關(guān)聯(lián)性：“共同價值觀”、“結(jié)構(gòu)”和“戰(zhàn)略”更多是作為一種必要條件，而“風格”、“人員”、“技能”以及“系統(tǒng)”則反映為一種充分條件。前者決定了流程方法的基本表現(xiàn)，而后者則

9、反映了流程方法能在多大程度獲得更高的提升。事實上，分析很多造成流程欠缺和不足的原因，都可以反映在以上七個方面。如“缺乏層次，流程過細”是結(jié)構(gòu)上的問題“審批繁瑣”是系統(tǒng)上的問題“流程接口與激勵不足”則與人員或體制有關(guān)。流程重組能否成功，關(guān)鍵在于組織在這7個方面有什么樣的底蘊或準備，統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)實施，才能最大程度地達到最佳業(yè)務(wù)流程所具備的三大特征：可靠、可行和高效?？煽渴侵笜I(yè)務(wù)流程盡在掌握，經(jīng)濟有效地運作?？尚惺侵笜I(yè)務(wù)流程指能夠按照預(yù)定計

10、劃而執(zhí)行。高效是指業(yè)務(wù)流程中所消耗的資金、物品和時間都是最少的。3.流程重組后的人力資源和績效管理流程重組前，中層經(jīng)理管理的對象是工作性質(zhì)相同的專業(yè)人員，溝通簡單，協(xié)調(diào)容易。重組后則是流程擁有者管理跨部門的團隊成員。流程領(lǐng)導者統(tǒng)籌安排整個流程，促進不同專業(yè)人員共同工作，不僅要通曉各方面知識，還有領(lǐng)導及溝通能力。流程團隊成員，則是各類應(yīng)用專家，共享知識和技能。組織是否具備這樣的人才結(jié)構(gòu)，也是流程重組后能否成功實施的關(guān)鍵。每個人可以根據(jù)自身

11、特點選擇自己的發(fā)展方向，成為“經(jīng)理”或者“專家”?？冃Ч芾硎潜３肿兏锍晒谋匾h(huán)節(jié)。流程重組后，組織的績效指標體系和激勵機制需要重新設(shè)計，平衡好結(jié)果指標和過程指標，既要能實時反映經(jīng)營狀況，也要對中長期戰(zhàn)略進展提供預(yù)測。整個流程的執(zhí)行結(jié)果應(yīng)是人員的考核、薪酬評定的主要標準，這樣可以將部門、崗位和個人的目標與組織目標統(tǒng)一起來，促進跨部門合作，既有利于提高單個流程的效率和效益，也有利于保證整體流程的順暢運行。這些指標也是組織開展六西格瑪管理，