財(cái)務(wù)體系化管理培訓(xùn)

1、分廠獨(dú)立運(yùn)作 ——財(cái)務(wù)體系化管理培訓(xùn),劉芳2008年3月21日,成本按照其經(jīng)濟(jì)用途分類,,以生產(chǎn)為主線的制造成本管理,制造成本管理重點(diǎn),,車間業(yè)務(wù)流程圖,,1、指標(biāo)范圍2、管理手段,1、日常開展工作2、財(cái)務(wù)分析提升,財(cái)務(wù)小組體系化管理思維,引出車間財(cái)務(wù)工作重心,第一部份　08分廠經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及財(cái)務(wù)工作解析,,一、08分廠經(jīng)營(yíng)指標(biāo)解析,各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)可以全面反應(yīng)分廠經(jīng)營(yíng)管理水平，各項(xiàng)指標(biāo)必須對(duì)應(yīng)分廠財(cái)務(wù)人員日常的工作職責(zé)，

2、確保各項(xiàng)指標(biāo)有人管理，個(gè)人職責(zé)有指標(biāo)考評(píng)，才能確保財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化運(yùn)作。,,,一、08分廠經(jīng)營(yíng)指標(biāo)解析,二、車間成本指標(biāo)達(dá)成(單套人工),單套人工：生產(chǎn)一套產(chǎn)品，需要支付的人工費(fèi)用1、正確的思路：減少人員、提高產(chǎn)量2、錯(cuò)誤的方式：增長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間、刻意的裁員減員 3、控制方向：效率提升，用最少的人在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成最多的產(chǎn)品 人員定編定崗：不要有閑置的人員，尤其是輔配崗位。 培訓(xùn)提升效率：?jiǎn)T工技術(shù)、品質(zhì)的培訓(xùn)，提升員

3、工熟練度。 生產(chǎn)運(yùn)作順暢：減少因物料、設(shè)備的原因造成的停產(chǎn)。 工藝效率提升：減少無效勞動(dòng)（二次移動(dòng)或搬運(yùn)、生產(chǎn)廢品或不合格品）,三、車間成本指標(biāo)達(dá)成(單套水電氣),單套水電氣：生產(chǎn)一套產(chǎn)品，耗費(fèi)的水電氣費(fèi)用1、正確的思路：一次開機(jī)后，確保生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量最多2、控制方向： 規(guī)范使用、檢修、核算流程1）、意識(shí)上的節(jié)約（隨手關(guān)機(jī)、關(guān)燈、關(guān)水閥）2）、設(shè)備開動(dòng)次數(shù)（生產(chǎn)安排合理）3）、分時(shí)段用電，高能耗設(shè)備（電子老化室）

4、參照地區(qū)分時(shí)電價(jià)圖，盡可能在谷價(jià)、平價(jià)時(shí)段工作，減少峰時(shí)電價(jià)時(shí)段用電。 峰時(shí)段：07：00—11：00、19：00—22：00；平時(shí)段：11：00—19：00、22：00—24：00谷時(shí)段：00：00—07：00,維修：1、確保定期檢修，降低因管道、線路損壞的因素造成的能源浪費(fèi)2、班組自查：日常操作中關(guān)注主要能耗管道、線路是否有損壞現(xiàn)象，及時(shí)報(bào)修核算：1、月度對(duì)比：每月的能耗數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，針對(duì)異常數(shù)據(jù)要查明原因2、主要能

5、耗設(shè)備定期關(guān)注：老化房、波峰焊的采用抄表記錄數(shù)據(jù)，防止異常耗用,生產(chǎn)用電,照明用電,非生產(chǎn)區(qū)域照明,用水,三、車間成本指標(biāo)達(dá)成(單套水電氣),四、車間成本指標(biāo)達(dá)成(單套工具備件),單套工具備件：生產(chǎn)一套產(chǎn)品，耗費(fèi)的備件費(fèi)用控制方向：規(guī)范申報(bào)、使用、報(bào)廢流程 申報(bào)：專業(yè)人員申報(bào)（需求性） 使用：1、使用規(guī)范、向設(shè)備TPM一樣保養(yǎng)工具 2、班組管理、是否有臺(tái)帳、每日是否統(tǒng)一回收管理

6、3、管理是否責(zé)任化（使用周期、損壞責(zé)任） 報(bào)廢：1、專業(yè)判定，有可修復(fù)的可能 2、報(bào)廢指標(biāo)管理、流程管理,五、車間成本指標(biāo)達(dá)成(單套輔助材料),單套輔助材料：生產(chǎn)一套產(chǎn)品，耗費(fèi)的輔料費(fèi)用控制方向：使用規(guī)范 設(shè)備防護(hù)類(防護(hù)油):設(shè)備運(yùn)行多長(zhǎng)時(shí)間，使用一次，每月定量 定額、質(zhì)量：使用中質(zhì)量有沒有異常問題、定額準(zhǔn)確與否,六、車間成本指標(biāo)達(dá)成(損耗率),損耗率：量差損耗、報(bào)廢損耗控制方向：減少量

7、差、員工自錯(cuò)浪費(fèi)日常量差：1、機(jī)械浪費(fèi)：插片機(jī)拋料 2、人工操作浪費(fèi)：螺釘、防潮油 3、物料代用：代用造成的差價(jià)損耗（螺釘、焊料代用） 4、BOM差異：定額不準(zhǔn)、造成盤盈、盤虧信息不準(zhǔn)員工自錯(cuò)報(bào)廢：?jiǎn)T工操作不熟練、操作不規(guī)范造成的損耗。,七、車間成本指標(biāo)達(dá)成(庫存),庫存總額：原材料+在制品+待處理+配套倉控制方向：領(lǐng)用物料、工序間庫存、返修品領(lǐng)用物料：1、嚴(yán)格按照工

8、藝定額測(cè)算的數(shù)量領(lǐng)用2、嚴(yán)格按照1-2天數(shù)量領(lǐng)用工序間庫存：主要指班組生產(chǎn)用于儲(chǔ)備的中間產(chǎn)品1、物料需求在2天之內(nèi)（總裝排產(chǎn)按照3天確定需求）2、避免班組提量生產(chǎn)、穩(wěn)定生產(chǎn)效率3、保證設(shè)備、物料的穩(wěn)定性，盡量避免儲(chǔ)備生產(chǎn)返修物料：及時(shí)清理配套倉庫存：接受周期、配套率、作業(yè)穩(wěn)定性,第二部分　08要求下的職責(zé)職能及管控手段,,一、08年財(cái)務(wù)部職責(zé)考核范疇,08年經(jīng)營(yíng)指標(biāo)管理范圍損耗費(fèi)用作業(yè)庫存現(xiàn)場(chǎng)改善文化建設(shè),

9、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理職能人員管理制度建設(shè)報(bào)告分析考核管理機(jī)制,二、如何引申車間財(cái)務(wù)職責(zé),,,財(cái)務(wù)小組運(yùn)作職責(zé)職能,三、08要求下的職責(zé)職能,四、各不同業(yè)務(wù)主體的管理重點(diǎn),第三部分　財(cái)務(wù)小組體系管控思維,,一、財(cái)務(wù)體系構(gòu)成,確定管控方法,推行方法措施,進(jìn)行成本分析,考核管理監(jiān)控,,計(jì)算脫離成本標(biāo)準(zhǔn)的差異，分析其發(fā)生原因，確定責(zé)任歸屬,制定并下達(dá)成本標(biāo)準(zhǔn)，作為控制的依據(jù),發(fā)動(dòng)員工積極參與成本標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn),建立考核體系，對(duì)成本管理的過程進(jìn)行監(jiān)

10、控考核,建立管理組織,按照成本中心，建立成本管理組織體系,二、財(cái)務(wù)體系搭建要素,三、對(duì)分廠財(cái)務(wù)組職能的正確理解,,四、KPI指標(biāo)體系分解及建立,,五、在業(yè)務(wù)主線中搭建財(cái)務(wù)流程,,六、按照流程制定流程規(guī)范,舉例,舉例,舉例,舉例,舉例,七、依據(jù)規(guī)范制度建立考核體系,八、建立完善的報(bào)告體系,第四部分　財(cái)務(wù)分析方式方法,,對(duì)比分析法,因素分析法,相關(guān)分析法,是根據(jù)實(shí)際成本指標(biāo)與不同時(shí)期的指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，來揭示差異，分析差異產(chǎn)生原因的一種方法。

11、在采用對(duì)比分析時(shí)，可采取絕對(duì)數(shù)對(duì)比、增減差額對(duì)比或相對(duì)數(shù)對(duì)比等多種形式。,是將某一綜合性指標(biāo)分解為各個(gè)相互關(guān)聯(lián)的因素，通過測(cè)定這些因素對(duì)綜合性指標(biāo)差異額的影響程度的一種分析方法。,是指在分析某個(gè)指標(biāo)時(shí)，將與該指標(biāo)相關(guān)但又不同的指標(biāo)加以對(duì)比，分析其相互關(guān)系的一種方法。,一、財(cái)務(wù)分析的基本方法,,車間庫存分析,車間損耗分析,車間人工分析,車間費(fèi)用分析,車間效率分析,車間庫存量達(dá)標(biāo)情況（原材料、在制品、待處理）,車間各項(xiàng)生產(chǎn)效率情況（人均

12、產(chǎn)量、人均產(chǎn)值、單位人工）,車間直接材料損耗率（標(biāo)準(zhǔn)需求與實(shí)際消耗差異）,車間月人工水平（月單臺(tái)人工、人均工資）,各項(xiàng)可控費(fèi)用使用進(jìn)度（工具、輔料等耗用）,經(jīng)營(yíng)分析主要內(nèi)容,以指標(biāo)為主線從分廠向班組分析，縱向?qū)栴}細(xì)化到班組，橫向數(shù)據(jù)對(duì)比到同期與上月。,二、經(jīng)營(yíng)分析月報(bào)解析（舉例）,分廠,班組,管理重點(diǎn)及潛在問題分析,作業(yè)、現(xiàn)場(chǎng)、負(fù)庫存、中轉(zhuǎn)倉管理,月度損耗報(bào)表,物料標(biāo)準(zhǔn)需求,物料實(shí)際消耗,物料消耗差異,損耗分析主要內(nèi)容,對(duì)標(biāo)