并購中的人力資源整合

1、舍融觀察并購中的人力資源整合袁銀潔摘要:從市場經(jīng)濟的發(fā)展來看，企業(yè)并購是企業(yè)管理者通過資源整合和優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)的重要過程。并購企業(yè)在并購后首先要面對的是資源整合的問題，其中包含人力資源整合、企業(yè)文化整合和財務(wù)管理整合，其中人力資源整合在企業(yè)并購過程中非常重要.關(guān)鍵詢:企業(yè)并購人力資源資源整合財務(wù)整合前言=人力資源整合是企業(yè)并購重要環(huán)節(jié)，企業(yè)在并購過程中，關(guān)注的是企業(yè)的資產(chǎn)、銷售和生產(chǎn)等多個方面的問題，因此并沒有考慮至企業(yè)并購過程中，人力資

2、源問題應(yīng)該如何進行處理。最終導(dǎo)致企業(yè)并購過程出現(xiàn)很多問題:一、企業(yè)并購人力資源整合的相關(guān)概述隨著社會的不斷發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展也越來越快，己經(jīng)有越來越多的企業(yè)正在意識到依靠自身力量已經(jīng)不能適應(yīng)激烈的市場競爭環(huán)境，因此進行企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略調(diào)整。越來越多的企業(yè)希望通過資源整合，來增加自己的核心競爭力，使企業(yè)適應(yīng)企業(yè)形勢的發(fā)展。公司重組和并購己經(jīng)成為一種必然的發(fā)展趨勢，不久的將來，中國企業(yè)進行并購重組是適應(yīng)國際化競爭環(huán)境的一種措施，對于提高社會經(jīng)濟

3、水平和公司的資源優(yōu)化配置有著非常重要的意義。在現(xiàn)實生活中，企業(yè)的并購是一項非常復(fù)雜的工程，它需要進行戰(zhàn)略分析，它的核心內(nèi)容主要以資本控制為核心，對公司的戰(zhàn)略、組織管理和企業(yè)文化進行一系列的整合。由于我國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)還存在著一些不合理的地方，很難適應(yīng)市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，在企業(yè)并購重組的過程中會遇到很多人力資源的問題，所以企業(yè)并購的操作程序需要進行深入地分析，找到重組管理整合方法和技巧。我們試從國美并購永樂的案例去分析，然后說明只有通過一些迅

4、速、有效的管理，才能真正達到并購重組的協(xié)同效應(yīng)，同時需要規(guī)模經(jīng)濟快速實現(xiàn)，才能高效率地實現(xiàn)管理能力的擴散，真正實現(xiàn)企業(yè)的并購重組的效果。二、人力資源整合存在的一些問題(一)企業(yè)缺乏有效的溝通企業(yè)并購過程中如果沒有進行有效地溝通，就會使員工產(chǎn)生一些不良的情緒，沒有對員工薪水、勞資關(guān)系和福利等相關(guān)問題進行非常深入地了解，直接導(dǎo)致員工內(nèi)心深入對于舊的管理層念念不忘。因此員工在內(nèi)心深處并沒有完全接受企業(yè)的并購，這種現(xiàn)象最后還會導(dǎo)致員工失去對現(xiàn)在

5、管理層的信任和迫崇，非常不利于企業(yè)的發(fā)展。如果企業(yè)管理層的信任度在不斷地下降，那么員工的保護意識和危機意識就會加強，每個員工都在關(guān)心自己的未來，但是都不愿意把最真實信息傳遞給其他人，使企業(yè)的管理層無法了解他們內(nèi)在的真正需要?！炊?不重視核心員工的去留中國的很多企業(yè)因為各種原因，在企業(yè)并購過程中，并不注重科學(xué)地裁員，很多企業(yè)的人力資源部，把年齡及性別作為重要的裁減標準，就會導(dǎo)致一些優(yōu)秀的人才被裁減。尤其是對被并購企業(yè)高層管理人員的去留只是

6、依靠并購企業(yè)的業(yè)績標準進行評判，如果沒有進行客觀地分析，那么被并購方的核心人員就會被忽略，如果沒有制定相對全面的挽留方案，僅是憑借印象和外部咨詢機構(gòu)專業(yè)人員的相關(guān)意識，是不合理的，也不系統(tǒng)的。被并購企業(yè)的核心員工不僅掌握著企業(yè)的核心技術(shù)，而且這種不科學(xué)的裁員方式向樣對其他員工也起著不好的示范作用。(三)缺少應(yīng)企業(yè)出現(xiàn)并購危機預(yù)案企業(yè)在并購過程中，并不重視企業(yè)并購中的危機，這樣往往會導(dǎo)致危機的代價顯得非常地慘重，危機感也會更加突出，并且更

7、具有破壞性和公眾性。由于危機直接給企業(yè)帶來更多的危險，那么企業(yè)就需要做好處理危機當(dāng)中的一些預(yù)案，使企業(yè)在并購過程中進行組織優(yōu)化和重組，甚至還會出現(xiàn)一些裁員的現(xiàn)象，導(dǎo)致被并購企業(yè)員工會產(chǎn)生憂慮甚至是仇恨的心理，甚至?xí)?dǎo)致大量的核心人員離職。(四〉忽視并購企業(yè)文化建設(shè)我國企業(yè)并沒有把資本運營當(dāng)作是企業(yè)發(fā)展過程中的重要途徑，導(dǎo)致企業(yè)管理者并沒有注意到企業(yè)文化的建設(shè)，因此企業(yè)只有通過并購獲得更多的利益，才能真正擴大自己的實力，如果沒有花更多的精

8、力去了解企業(yè)文化，不進行文化整合，就會導(dǎo)致被并購方出現(xiàn)矛盾，甚至是企業(yè)并購過程中出現(xiàn)失敗，任何企業(yè)文化的發(fā)展都需要有積淀，那么企業(yè)文化進行并購重組，原有的企業(yè)文化在重組之后會仍然存在，這樣會加大整合的難度。甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)文化對立和文化沖突。三、企業(yè)有效地進行人力資源整合的對策人力資源管理是企業(yè)管理非常重要的環(huán)節(jié)，它是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，同時在一定程度上也決定了并購企業(yè)的發(fā)展，尤其是對并購企業(yè)人力資源的充分開發(fā)，保證企業(yè)人力資源整合。企業(yè)

9、并購無論是哪一種形式，如果要想并購成功，就一定要實現(xiàn)增加企業(yè)的市場占有，那么人力資源整合是非常重要的，它能確保大多數(shù)留下的員工在并購公司與目標公司進行磨合后的去留，從而實現(xiàn)人力資源的合理優(yōu)化配置。(一)加強與被并購企業(yè)員工之間的溝通并購公司應(yīng)該充分了解被并購公司員工內(nèi)心的想法，盡可能地減少并購對人力資源所產(chǎn)生的傷害。企業(yè)在并購過程中，首先要對被并購企業(yè)員工具體情況進行了解，同時也告訴每一位員工并購的實質(zhì)，告訴所有的員工，企業(yè)并購并不是大

10、魚吃小魚的過程，而是企業(yè)的一次資源整合，也不意味著新員工的就業(yè)和機會的喪失，只要能力強的員工都可以與企業(yè)齊頭并進。因此，企業(yè)在并購過程中，首先要將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工的發(fā)展緊密結(jié)合，當(dāng)員工了解到并購的動順和目的，就會對企業(yè)的發(fā)展有更充足的信心。企業(yè)在并購過程中，員工一定要了解企業(yè)最新的發(fā)展進度，并在這個過程找到未來企業(yè)的發(fā)展位置，最大限度地減少并購過程中，由于信息分布不均所引起的道德方面的風(fēng)險。并購企業(yè)要與被并購企業(yè)員工經(jīng)常性進行交流，這

11、樣可以減少并購過程中人力資源受到?jīng)_擊，減少摩擦的成本，有利于企業(yè)未來的發(fā)展。(二)需要解決核心員工的去留問題人力資源整合最重要的是提高企業(yè)并購后的核心競爭力，這就意味著優(yōu)秀人才在企業(yè)的位置顯得更加重要，人力資源管理部門一定要關(guān)心核心員工的去留問題，為了穩(wěn)定高層團隊核心成員，企業(yè)人力資源管理部門一定要制定相應(yīng)的人才保留制度，對關(guān)鍵管理人員采用相應(yīng)的留任制度，同時也要考慮不周文化和福利。從一些并購企業(yè)的發(fā)展來看，核心員工在并購過程中會出現(xiàn)流

12、失員工，對員工挽留是并購發(fā)展初期所需要考慮的問題。并購企業(yè)人力資源部門需要及時地確認哪些人是核心員工，并制定相應(yīng)的措施，將薪酬方案更加明細化，減少員工與員工之間的猜忌，從具體的操作來看，并購方需要掌握被并購企業(yè)員工所有的信息，同時包含員工的構(gòu)成和核心員工，仔細評估并購過程中的核心員工，確保企業(yè)的價值，并及時向他們傳遞企業(yè)未來的發(fā)展動向。27疇經(jīng)濟2014年1月(中)對金融擔(dān)保公司監(jiān)管制度的研究李棘摘要:本文從分析金融擔(dān)保公司定義和特性出

13、發(fā)，闡述了金融擔(dān)保公司的類型及其法律地位，在此基礎(chǔ)上，對我國金融擔(dān)保公司運行實踐中的亂象及其監(jiān)管制度成因進行了詳細地分析，并在借鑒國外發(fā)達國家和地區(qū)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出了一些完善我國金融擔(dān)保公司監(jiān)管制度的建議。關(guān)鍵詞:金融擔(dān)保公司市場約束行政監(jiān)管行業(yè)自律一、金融擔(dān)保公司及金融擔(dān)保公司監(jiān)管(一)金融擔(dān)保公司1.金融擔(dān)保公司的概念和特性金融擔(dān)保公司是專門從事為借款人融資提供擔(dān)保的公司。我國對金融擔(dān)保公司沒有明確的定義，而類似的如融資性擔(dān)保公司

14、、信用擔(dān)保公司與其本質(zhì)上沒有太大的區(qū)別?！懊绹鴵?dān)保信息辦公室對擔(dān)保公司作了一個簡短的定義:擔(dān)保公司是對履約提供保證并以此作為全部或主要業(yè)務(wù)的機構(gòu)。“該定義明確了擔(dān)保公司最本質(zhì)特征，但并無詳細說明與其他公司的區(qū)別。欲明確金融擔(dān)保公司的定義，需首先了解金融擔(dān)保公司運行的特性。筆者認為，金融擔(dān)保公司有以下特性:金融屬性、政策性、營利性與社會性的平衡。2.我國金融擔(dān)保公司的類型及其法律地位(I)我國金融擔(dān)保公司的類型在我國金融擔(dān)保公司中，歸納起

15、來可以劃分為四類擔(dān)保公司，即政策性金融擔(dān)保公司、商業(yè)性金融擔(dān)保公司、兼具政策性和商業(yè)性的金融擔(dān)保公司以及互助性金融擔(dān)保公司。這四類擔(dān)保公司主要目標、資金來源以及服務(wù)對象均有不同。(2)我國金融擔(dān)保公司的法律地位筆者認為，應(yīng)把有利于實現(xiàn)信用擔(dān)保活動目的作為選擇擔(dān)保機構(gòu)組織形式的原則。不管政策性金融擔(dān)保公司還是商業(yè)性金融擔(dān)保公司，都有各自目的，政策性金融擔(dān)保公司的主要目的是為中小企業(yè)提供信用擔(dān)保，貫徹政府的意圖，商業(yè)性金融擔(dān)保公司主要是以營

16、利性為目的。眾所周知擔(dān)保行業(yè)是個高風(fēng)險的行業(yè)，無論是在理論上還是在實踐中，由于被擔(dān)保的企(三)增加企業(yè)并購中危機預(yù)案企業(yè)并購需要結(jié)合股東的期望，達到企業(yè)重組的目標后，對企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進行定的梳理，保持企業(yè)在原有的發(fā)展戰(zhàn)略上與集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，同時要進行調(diào)整，業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)和崗位體系需要重新整合，這樣才能真正保證基礎(chǔ)打牢了，組織的結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)的流程優(yōu)化，崗位的定編和核心崗位都能夠進行識別。企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須建立一個長

17、效、統(tǒng)一的激勵機制，企業(yè)要想在市場上有更強的競爭力，就必須充分發(fā)揮工資、企業(yè)遠景規(guī)劃等可以激勵士氣作用的方法，打破傳統(tǒng)的工資使用，建立合適的薪酬管理方案，對于有特殊貢獻的員工要建立相關(guān)的獎勵制度，使職工的主人翁精神迅速得到加強，使員工的責(zé)任感和使命感迅速得到提高。(四〉企業(yè)在并購過程中需要加強企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)的職工培訓(xùn)有助于企業(yè)開發(fā)人力資源，使企業(yè)能夠創(chuàng)造出更加良好的經(jīng)濟效益和社會效益，提高各級人才的培養(yǎng)和全體職工的綜合素質(zhì)，是企業(yè)文化

18、進行整合的重要組成部分。作為并購企業(yè)的人力資源部，面對被并購企業(yè)人才缺乏的困境，只有持續(xù)有效地加大教育培訓(xùn)11工作力度，提高職工的素質(zhì)，才能為企業(yè)文化建設(shè)做好準備，保證每一位員工都能夠了解企業(yè)未來發(fā)展的方向，對企業(yè)的發(fā)展有信心。企業(yè)文化的整合需要創(chuàng)造暢通的渠道，人力資源文化整合最重要的是找到企業(yè)文化的差異和相同之處，并根據(jù)實際的情28業(yè)資本金少、信用差，擔(dān)保公司承擔(dān)了比銀行更大的風(fēng)險?！霸谶@種情況下，擔(dān)保公司必須具備極強的風(fēng)險防范、控制

19、能力。否則，一旦發(fā)生代償，必然導(dǎo)致?lián)９緶p少大量的資本金，使其擔(dān)保能力嚴重削弱，更嚴重者甚至導(dǎo)致?lián)９酒飘a(chǎn)。因此，信用擔(dān)保活動的目的能否順利實現(xiàn)，在很大程度上取決于擔(dān)保機構(gòu)控制、防范和化解風(fēng)險的能力。哪一種組織形式的擔(dān)保機構(gòu)更有利于防范和控制風(fēng)險，就應(yīng)當(dāng)采用哪種組織形式的擔(dān)保機構(gòu)。我國三種組織形式的擔(dān)保機構(gòu)在一定程度上都能實現(xiàn)擔(dān)保公司的目標。但是，三者相比之下，筆者認為企業(yè)法人這一組織形式更有利于實現(xiàn)擔(dān)保公司的目標。擔(dān)保公司具有高風(fēng)

20、險性質(zhì)，并且具有很強的專業(yè)性，這就決定了擔(dān)保公司需要獨立性運作和由專業(yè)性人才開展業(yè)務(wù)。在我國，由于體制和傳統(tǒng)的影響，我國政府有著超強的控制能力，無論事業(yè)法人還是社會團體法人，都有著一定的政治背景和社會背景，在擔(dān)保公司發(fā)展初期，存在一定的合理性，但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟全球化的不斷深化，其存在的弊端也越來越明顯，甚至制約了我國擔(dān)保公司的發(fā)展?！笆聵I(yè)單位法人和社會團體法人，由于在人事、資金、活動范圍等方面對政府的嚴重依賴，其都難以擺脫政府

21、的制約、干預(yù)，政府的這種干預(yù)必然加大擔(dān)保機構(gòu)的風(fēng)險?！岸髽I(yè)法人，尤其是根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理制度建立的公司制法人，其完善的公司治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部制度、人事管理制度和詳細的財務(wù)規(guī)制更有利于減少外來干預(yù)，保證擔(dān)保公司獨立運作，更大程度實現(xiàn)擔(dān)保公司的專業(yè)性，降低擔(dān)保公司的風(fēng)險。(二)金融擔(dān)保公司監(jiān)管況進行企業(yè)文化的進一步傳播，同時找出行業(yè)的差異和原企業(yè)的經(jīng)營狀況，只有進行深入的分析之后，才能找到企業(yè)文化融合的方式。企業(yè)文化的整合要進行調(diào)查分析各企業(yè)原

22、來的文化，提出核心的價值觀，對于一些有利于企業(yè)發(fā)展元素進行整合，然后根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，吸收原企業(yè)文化的精髓，剔除不利于原企業(yè)文化發(fā)展的相關(guān)因素。結(jié)論企業(yè)并購是企業(yè)在發(fā)展過程中遇到經(jīng)濟問題而做出的調(diào)整，如果不重視人力資源管理，就一定會出現(xiàn)問題，企業(yè)人力資源管理必須做出正確的員工整合，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要做出合理地梳理，可以改善企業(yè)的經(jīng)營方面的狀況，進一步提高企業(yè)經(jīng)濟方面的效益和企業(yè)的核心競爭力。參考文獻:[1]李剛.國有企業(yè)人力資源管理中的