經(jīng)理人eva激勵研究

1、管酬度謦霸囔裾雅t瀚，●2強(qiáng)銩20世紀(jì)九十年代以來，美國等西方發(fā)達(dá)國家在公司治理研究方面逐漸形成一種共識，認(rèn)為公司管理的首要任務(wù)就是為股東創(chuàng)造更多的價值?；趦r值的經(jīng)理人激勵管理也隨之逐漸興起，其中最有影響力的是基于經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)的經(jīng)理人考核激勵。2009年底，中國國資委規(guī)定：從2010年1月起對央企高管采取E—VA考核，在國際上開創(chuàng)了以官方文件形式確定EVA指標(biāo)為管理人員考核依據(jù)的先例。一、對我國公司采取EVA激勵管理的建議在歐

2、美國家，EVA激勵管理的應(yīng)用比較廣泛而且有效。可口可樂、索尼等400多家大公司都在實(shí)施EVA激勵管理。其中，可1：3可樂公司在20世紀(jì)八十年代就開始采用EVA管理技術(shù)，索尼公司在2003年前后開始將高級管理人員的部分收入與EVA業(yè)績掛鉤。此外，許多投資機(jī)構(gòu)也將EVA業(yè)績作為經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績與公司創(chuàng)造價值能力的評估依據(jù)。例如，美國股票市場最大的投資基金一加州養(yǎng)老基金將EVA作為選擇個股的首要指標(biāo)，高盛和瑞士信貸在公開出版的研究報告中也將E

3、VA作為關(guān)鍵的評估指標(biāo)。我國引入EVA理念是在1999年前后，StemStewart公司于2001年進(jìn)入我國，并先后在上海成立中國公司總部，在北京設(shè)立辦事處。此后，青島啤酒股份有限公司、寶鋼股份有限公司、中化國際貿(mào)易有限公司、東風(fēng)汽車公司等陸續(xù)成為StemStewart中國公司的客戶。特別是2009年1月5日，國務(wù)院國資委召開中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作會議。高調(diào)推廣EVA業(yè)績考核，決定2009年在部分央企進(jìn)行試點(diǎn)并逐步推廣，從2010年央

4、企負(fù)責(zé)人第三任期開始，將在央企全面推行EVA考核。并將EVA業(yè)績與高層管理人員的收入掛鉤。由此可見，進(jìn)行EVA激勵管理的研究對我國公司具有重要的意義。=、我國公司實(shí)施經(jīng)理人EVA激勵的’意義我國公司采用EVA激勵管理技術(shù)具有非常重要的意義，EVA激勵上不封頂下不保底的特點(diǎn)可幫助經(jīng)理人明確公司經(jīng)理人EVA激勵研究口文／唐紅的經(jīng)營目標(biāo)就是為了創(chuàng)造更多的EVA，或創(chuàng)造更多的股東價值。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代公司，EVA激勵體現(xiàn)了控制權(quán)與剩余

5、索取權(quán)的有效制度安排，實(shí)現(xiàn)了激勵與約束的有效結(jié)合，從而可以幫助公司理順治理機(jī)制。以EVA為基礎(chǔ)的業(yè)績考核體系涉及公司內(nèi)部管理的方方面面，對改善公司內(nèi)部管理有重要的幫助。EVA激勵體系還有助于培養(yǎng)EVA導(dǎo)向的公司創(chuàng)值文化。具體來說，經(jīng)理人EVA激勵體系對我國公司的重要意義主要體現(xiàn)在以下四個方面：第一，幫助公司真正落實(shí)股東資產(chǎn)保值增值的經(jīng)營目標(biāo)EVA作為業(yè)績評價指標(biāo)，結(jié)束了多種目標(biāo)的混亂狀況，這點(diǎn)對我國的公司非常重要。公司就是為了賺錢，股東

6、的投入不是免費(fèi)融資，公司經(jīng)營的首要目標(biāo)是為了補(bǔ)償投資者的基本經(jīng)濟(jì)收益，即資本成本：超過資本成本的收益才是公司真正意義上所賺的錢。這個道理改變了公司有利潤就是賺錢的觀點(diǎn)，我國的許多國有公司與民營公司都沒有意識到這點(diǎn)。對大型國有公司來說，他們實(shí)力雄厚，多以“做大’’作為基本的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，將銷售收入的提高、資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大作為終極目標(biāo)。因此，產(chǎn)能的擴(kuò)大、產(chǎn)量的提高、就業(yè)的增長以及向政府納稅的增加成為他們一直以來的永久性話題。對我國眾多的國有公

7、司來說，EVA業(yè)績管理可以幫助他們從單純的追求“做大”，變?yōu)椤白鰪?qiáng)做大”；通垂上“做強(qiáng)”為“做大”奠定基礎(chǔ)，形成“強(qiáng)”與“大”的良性循環(huán)。此外，公司追求賺錢并不等于不承擔(dān)社會責(zé)任；相反，只有公司賺錢了，才能更好地承擔(dān)社會責(zé)任。也就是說，公司必須先孵賺錢”，然后才能真正做大，才能承擔(dān)更多的社會責(zé)任。然而，在“賺錢’彷面，我國的很多公司都認(rèn)為“有利潤”就是“賺錢”。EVA給大家做了澄清：“賺錢”就是能夠?yàn)楣蓶|的資本帶來價值的增值。因此，“賺

8、錢’不僅要看有多少利潤，還要看賺取這些利潤花費(fèi)了多少資本，因?yàn)楣镜馁Y本是有成本的。正如管理大師彼得德魯克所說的：只有公司獲得了超出資金成本的收益，我們才可以說公司贏利。對經(jīng)理人實(shí)施EVA激勵，就是讓經(jīng)理人清楚地知道公司的首要目標(biāo)就是創(chuàng)造盡可能多的EVA，也就是創(chuàng)造盡可能多的股東價值，從而真正落實(shí)股東資產(chǎn)保值增值的經(jīng)營目標(biāo)。第二，幫助公司理順治理機(jī)制創(chuàng)造股東財富有利于提高公司治理效率，EVA激勵管理對公司理順治理機(jī)制有著非常重要的意義。

9、首先，股東資產(chǎn)保值增值與為股東創(chuàng)造財富是公司的首要目標(biāo)。無論股東是政府還是單個法人投資者，只有股東才是公司的真正所有者，股東投資公司的目的是為了獲取與其投資所承擔(dān)風(fēng)險相匹配的回報。EVA激勵管理正是以這種回報為基礎(chǔ)，把股東利益放在首位，充分體現(xiàn)了股東價值最大化的現(xiàn)代公司經(jīng)營理念；其次，從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看，只有賦予上至董事會成員、高級經(jīng)理，下至普通員工相應(yīng)的控制權(quán)與剩余索取權(quán)，才能夠?qū)崿F(xiàn)對公司各類人力資源的有效激勵，才能實(shí)現(xiàn)最佳的制度安

10、排?，F(xiàn)代公司理論和實(shí)踐深刻地證明了這一點(diǎn)，EVA管理體系也充分體現(xiàn)了“兩權(quán)一致”的管理理念：EVA業(yè)績激勵管理以投資回報為基礎(chǔ)，以科學(xué)的方式合理分配控制權(quán)與剩余索取權(quán)。從高級經(jīng)理到基層員工都清楚地明白增加自己收益的唯一途徑就是創(chuàng)造更多的股東價值，從而自動調(diào)整自己的工作行為使之與公司經(jīng)營目標(biāo)和股東利益相一致，而無須建立眾多繁雜的制‘合作經(jīng)濟(jì)與科技)2011年3月號上(總第412期)萬方數(shù)據(jù)度：最后，有效的公司治理結(jié)構(gòu)需要建立一個有效率的激

11、勵機(jī)制。也就是說，公司治理不但需要建立一個分權(quán)制衡的組織機(jī)構(gòu)，還需要建立一套有效的經(jīng)理人激勵約束機(jī)制，同時滿足“激勵相容”和“約束相容”?；贓VA的經(jīng)理人激勵機(jī)制很好地同時實(shí)現(xiàn)了“激勵相容”和“約束相容”，把經(jīng)理人(代理人)追求自身利益最大化的行為有效地統(tǒng)一到創(chuàng)造股東(委托人)價值最大化的經(jīng)營管理活動上，從而將經(jīng)理人謀取自身利益的行為轉(zhuǎn)化為追求公司共同利益目標(biāo)的行動上來。第三，幫助公司提升內(nèi)部管理水平EVA激勵的核心是EVA業(yè)績指標(biāo)，

12、涉及公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)績評價、激勵考核等整個管理系統(tǒng)。經(jīng)理人為了提升EVA業(yè)績，就會設(shè)法降低經(jīng)營成本，因此就必須理順業(yè)務(wù)流程以提高管理效率、降低損耗，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，設(shè)計更加合理的組織架構(gòu)以減少管理成本，使內(nèi)部管理的各個部分彼此聯(lián)系、互相呼應(yīng)。第四，幫助公司培養(yǎng)創(chuàng)值文化公司采用EVA激勵管理模式的最終目的并不是僅僅追求一個理論上的業(yè)績評價體系，而是希望通過EVA業(yè)績指標(biāo)的推動來影響與改變公司經(jīng)理人和員工的思維方式及行為習(xí)慣，

13、從而達(dá)到公司持續(xù)創(chuàng)造股東價值，并使股東價值最大化的目標(biāo)。例如，改進(jìn)的EVA激勵模式的思維是：按照超目標(biāo)EVA的一個固定比例來計算經(jīng)理人的貨幣獎金，即把超目標(biāo)EVA的一部分回報給經(jīng)理人，而且獎金不封頂。激勵公式固定不變，公司員工也能按超目標(biāo)E—VA的一定比例獲得獎勵。因此，EVA激勵計劃把股東、經(jīng)理人和員工三者利益在同一目標(biāo)下有機(jī)地結(jié)合起來，使所有員工都能夠分享他們所創(chuàng)造財富的一部分，有助于培養(yǎng)員工良好的主人翁意識和團(tuán)隊(duì)精神，培養(yǎng)公司的創(chuàng)

14、值文化。三、實(shí)施經(jīng)理人EVA激勵注意事項(xiàng)盡管EVA激勵有許多優(yōu)點(diǎn)，對我國公司有重要的意義，但在具體的實(shí)施過程中還應(yīng)注意以下事項(xiàng)：第一，規(guī)模差異的處理問題。EVA業(yè)績衡量方法不能反映公司、分公司或部門之間在規(guī)模上的差異。相比之下，規(guī)模較大的公司或部門趨于創(chuàng)造較高的EVA。這種由于資產(chǎn)基數(shù)不同而導(dǎo)致的不同公司或部門間EVA業(yè)績結(jié)果的差距，不能有效地衡量經(jīng)理人的工作業(yè)績；并且經(jīng)理人可能會相互爭奪資產(chǎn)規(guī)模較大的公司或部門的經(jīng)營管理權(quán)。AllFa

15、temi，AnandSDesai，JeffreyPKatz(2003)提出標(biāo)準(zhǔn)E—VA(SEVA)，企圖根據(jù)公司規(guī)模(而不是資金規(guī)模)來確定一個EVA業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，只有在當(dāng)期的實(shí)際EVA超過SEVA時經(jīng)理人才獲得獎金，并根據(jù)員工的人數(shù)來確定公司規(guī)模。我們認(rèn)為這種簡單的公司規(guī)模確定方式不合理，因?yàn)閱T工數(shù)量相同的不同行業(yè)(如高新技術(shù)公司與勞動密集型公司)，經(jīng)營規(guī)模是沒有可比性的。不管以資產(chǎn)基數(shù)還是以員工人數(shù)為基數(shù)來確定公司或部門的規(guī)模，并以此確

16、定基準(zhǔn)EVA的做法都不妥，因?yàn)榧词故峭粋€行業(yè)規(guī)模相同的不同公司，由于所處的發(fā)展階段、內(nèi)外部環(huán)境等因素的不同，預(yù)期的E—VA也存在很大差異，不能簡單地設(shè)立一個SEVA來作為EVA業(yè)績基準(zhǔn)。第二，不確定性市場因素的影響國內(nèi)外的許多公司采用上期的實(shí)際EVA為本期的基準(zhǔn)，只有當(dāng)本期的EVA超過這個基準(zhǔn)時經(jīng)理人才能獲得獎金。根據(jù)本文的分析，我們在設(shè)定EVA業(yè)績基準(zhǔn)時，還應(yīng)考慮外部不確定因素的影響，因?yàn)楣綞VA業(yè)績不僅跟資本的規(guī)模有關(guān)，而且也會

17、不可避免地受到外部市場波動因素的影響。第三，財務(wù)導(dǎo)向的局限性EVA是通過對GAAP進(jìn)行適當(dāng)?shù)腟temStewart調(diào)整而計算出來的，它依賴于收入實(shí)現(xiàn)與費(fèi)用確認(rèn)的會計處理方法。經(jīng)理人為了提高公司或部門的EVA，會設(shè)法通過調(diào)整決策的順序來操縱這些數(shù)字例如，經(jīng)理人在自己的勞動合同即將到期之時，通過提前滿足或延遲客戶訂單來操縱本期的營業(yè)收入。為了提高了本期的EVA業(yè)績，在本會計期間的末期，加速執(zhí)行收入相對較高的訂單，在交貨期到來之前向客戶提前交

18、貨；對收入較少的訂單則采取延遲執(zhí)行的方式，在商定的交貨期或本期間結(jié)束之后交貨，其結(jié)果是降低了客戶滿意度和忠誠度。因此，僅僅以EVA來衡量經(jīng)理人的管酬度謦自銹n程＆毽毛靜●％錳?？冃Р⒁源藶榛A(chǔ)進(jìn)行激勵可能會造成功能失調(diào)，需要同時考慮綜合類指標(biāo)。第四，短期導(dǎo)向的局限性EVA業(yè)績激勵系統(tǒng)將經(jīng)理人的努力程度、創(chuàng)造力、敬業(yè)精神以及取得的業(yè)績與他們獲得的報酬相匹配，但EVA激勵的短視化問題比較嚴(yán)重。由于EVA過分強(qiáng)調(diào)當(dāng)期或一個EVA期間的業(yè)績，因

19、此經(jīng)理人往往不愿意投資創(chuàng)新產(chǎn)品或進(jìn)行技術(shù)改造，因?yàn)檫@些創(chuàng)新性的管理活動所產(chǎn)生的成本或費(fèi)用至少有一部分會在當(dāng)期被確認(rèn)，而產(chǎn)生的利潤或收入?yún)s通常要在未來期才會被確認(rèn)。為避免本期較低的EVA業(yè)績，經(jīng)理人可能不愿意從事創(chuàng)新性的管理活動，盡管這些活動對公司的未來發(fā)展很重要。第五，對管理決策的影響實(shí)施經(jīng)理人EVA激勵對公司的管理決策也會產(chǎn)生一定的影響，主要影響公司的投資決策、財務(wù)決策與運(yùn)營決策。表現(xiàn)在：l、EVA激勵對投資決策的影響。在其他條件不變

20、的情況下，經(jīng)理人為了增加EVA而減少資金成本，會盡可能減少新產(chǎn)品投資、研發(fā)投資以及教育培訓(xùn)等投資。這類投資的收益在當(dāng)期或短期內(nèi)看不到，但卻對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展很有幫助，甚至決定公司未來的生死存亡。在人力資源市場高度開放的當(dāng)今時代，經(jīng)理人不屬于任何特定的組織，作為理性人的經(jīng)理人關(guān)注的是在當(dāng)期或勞動合同期限內(nèi)的收入；所以，未來EVA增長對經(jīng)理人的吸引力非常有限。這樣的結(jié)果雖然增加了當(dāng)期的經(jīng)濟(jì)利潤和E—VA，但不利于公司的未來發(fā)展。2、EVA激勵

21、對財務(wù)決策的影響。在其他條件不變的情況下，經(jīng)理人會傾向于不保留或少保留現(xiàn)金，因?yàn)楸Ａ舻默F(xiàn)金會增加資金成本，從而減少EVA。因此，他們會用余下的現(xiàn)金增加股票的回購和股息的支出，這樣做的結(jié)果可能導(dǎo)致公司現(xiàn)金流的緊張。3、EVA激勵對運(yùn)營決策的影響。為減少成本支出與增加收益，經(jīng)理人會設(shè)法提高資產(chǎn)的利用率或周轉(zhuǎn)率，因而會提高固定資產(chǎn)的利用效率，但也可能會使固定資產(chǎn)被超負(fù)荷地使用，表現(xiàn)為“拼設(shè)備”，忽略對固定資產(chǎn)的保養(yǎng)與維護(hù)。(作者單位：山東天恒