企業(yè)并購及其文化動因

1、《企業(yè)經(jīng)濟》!““!年第#期$%，其目標定位與經(jīng)營機制及手段選擇，基本上遵循這樣的邏輯：即“搞活———搞好———建立現(xiàn)代企業(yè)制度”；“產(chǎn)品經(jīng)營———資產(chǎn)經(jīng)營———資本經(jīng)營和抓大放小”。這一切說穿了，都是為了實現(xiàn)企業(yè)的資本增值和有效擴張。因此，可以說，企業(yè)并購既符合企業(yè)改革的邏輯要求，也是企業(yè)重組，提高規(guī)模效益，進行資本擴張的現(xiàn)實選擇?！镀髽I(yè)經(jīng)濟》!““!年第#期$%&’&()%!“企業(yè)研究從企業(yè)并購的最新發(fā)展看，企業(yè)并購還是企業(yè)順應經(jīng)濟

2、全球化、提高整體競爭優(yōu)勢與能力的戰(zhàn)略性行為。自世紀開始，全球已發(fā)生了五次企業(yè)并購浪潮。而始于.年至今的第五次并購浪潮，更是出現(xiàn)了一系列新的特點和動向。其涉及面之廣，前所未有，許多公司和產(chǎn)業(yè)都卷入了跨國并購；強強聯(lián)合高潮迭起，巨額并購案例增多；合作型并購居主導地位；惡意兼并日漸減少；跨行業(yè)并購在高新技術(shù)領(lǐng)域興起，產(chǎn)融進一步融合。所有這些都表明，企業(yè)并購已成為各國企業(yè)為順應經(jīng)濟全球化的趨勢，著眼未來跨國經(jīng)營與競爭，提高整體競爭優(yōu)勢與能力的戰(zhàn)

3、略行動，而不是出于一時的經(jīng)營或財務壓力而進行的短期戰(zhàn)術(shù)行為。二、企業(yè)并購的文化動因從更深層次來考慮，企業(yè)并購還有其文化方面的動因和特別意義。這可以從以下幾方面得到證實和加以說明。、企業(yè)文化及其本質(zhì)規(guī)定“企業(yè)文化”并不是一個陌生的詞，但國內(nèi)外關(guān)于其內(nèi)涵及其本質(zhì)規(guī)定，卻眾說紛紜，莫衷一是。西方學者大都認為，企業(yè)文化是指一個企業(yè)組織內(nèi)，在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中形成的特定的文化觀念、價值體系，道德規(guī)范，風俗習俗等與此相聯(lián)系的生產(chǎn)觀念。而國內(nèi)學者關(guān)于企

4、業(yè)文化內(nèi)涵的分歧還是比較大的，具有一定影響和代表性的表述也不下十余種，如“外顯文化”與“內(nèi)顯文化”之說，“硬文化”與“軟文化”之說；“經(jīng)濟文化”論與“經(jīng)濟與文化混合體”論以及“管理硬件、軟件”論等等。但總的看來，國內(nèi)外較為一致的看法是，企業(yè)文化，是企業(yè)職工在一定的歷史環(huán)境中，在民族文化和現(xiàn)代意識影響下，在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中逐漸形成的具有企業(yè)特點的群體意識，以及由這個群體意識產(chǎn)生的價值觀念，經(jīng)營理念，思維方式和行為準則。因此，從本質(zhì)上看

5、，它既是一種組織文化，又是一門關(guān)于企業(yè)經(jīng)營與管理的哲學。對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理具有導向性、約束性、凝聚性、激勵性、協(xié)同性等多種功能，是企業(yè)繼人、財、物、信息之后的又一重要戰(zhàn)略資源。并購者應該且必須利用它為企業(yè)并購的順利進行及并購目標的實現(xiàn)服務。!、企業(yè)并購效應與企業(yè)文化協(xié)同追求規(guī)模效應是促使企業(yè)并購的基本誘因。企業(yè)并購的規(guī)模效應指企業(yè)通過并購而提高效率，達到0!的效果。對這種規(guī)模效應的解釋，傳統(tǒng)理論大都從經(jīng)營協(xié)同或管理協(xié)同角度進行。所謂

6、經(jīng)營協(xié)同指由于機器、設備、經(jīng)營支出等方面的不可分割性或分割的不經(jīng)濟性，并購可產(chǎn)生和提高優(yōu)勢互補和整體能力，從而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。管理協(xié)同則強調(diào)不同企業(yè)管理效率存在差異，效率高的企業(yè)可通過兼并低效企業(yè)并提高其管理效率而獲得規(guī)模效益。應該說，經(jīng)營和管理協(xié)同是并購企業(yè)獲取規(guī)模效益的重要因素，但不是全部。企業(yè)文化對企業(yè)并購具有深層次的影響，而這種影響正是通過文化協(xié)同效應實現(xiàn)的。順利地實現(xiàn)文化整合，是提高文化協(xié)同效應進而獲取規(guī)模效益的重要保證和有效措

7、施。用無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，是企業(yè)并購擴張的有效措施和最佳選擇。而無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)是通過人來實現(xiàn)的，只有先盤活人，才能盤活資產(chǎn)，而盤活人的關(guān)鍵是文化先行、文化整合動作先行，用先進的企業(yè)文化取代落后的文化，使由于企業(yè)文化導致陷入困境的企業(yè)重新激活起來。海爾人創(chuàng)立的“吃休克魚”理論，就體現(xiàn)了這種理念和思想。企業(yè)并購通常被比作“魚吃魚”。一是“大魚吃小魚”，這主要表現(xiàn)為大企業(yè)兼并小企業(yè)；二是“快魚吃慢魚”，這主要表現(xiàn)為高新技術(shù)企業(yè)兼并傳

8、統(tǒng)企業(yè)；三是“鯊魚吃鯊魚”，即“強強聯(lián)合”，這是當今企業(yè)并購中的最高形式，而海爾人根據(jù)中國企業(yè)體制的特點，獨創(chuàng)了“吃休克魚”理論。海爾集團張瑞敏解釋說：“魚的機體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)管理思想和經(jīng)營理念等有問題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想和經(jīng)營理念，有一套行之有效的管理方法，很快就能被激活起來”。比如，海爾在兼并原青島紅星電器廠時，并沒有動用自己的財力資本，而只是委派了一名企業(yè)主管，

9、帶去的只是海爾的品牌和文化，三個月便扭虧為盈。海爾人就是通過這種吃“休克魚”的方法，成功地并購了.家虧損總額達121億元的企業(yè)，盤活資產(chǎn).2!億元，實現(xiàn)了低成本擴張的戰(zhàn)略目標，并把昔日的“休克魚”激活成今天的“巨鯨”。而以“海爾文化激活休克魚”案例被選入美國哈佛大學商學院為標志，企業(yè)并購中文化協(xié)同效應的實際運用被推向高潮。由此，人們清楚地意識到，提高企業(yè)文化的協(xié)同效應不失為企業(yè)并購擴張，獲取規(guī)模效應的有效措施和最佳選擇。3、提升核心能力

10、與企業(yè)文化融合所謂企業(yè)核心能力，是不同技術(shù)系統(tǒng)，管理系統(tǒng)技能的有機組合，是企業(yè)家精神的外化，并且深深根植于企業(yè)的價值觀中，成為一種為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢的知識體系。企業(yè)有影響力的品牌，強大的研發(fā)梯隊，優(yōu)質(zhì)的服務以及內(nèi)部激勵的團隊精神的管理模式和顧客至上的經(jīng)營理念等，都可以成為一個企業(yè)的核心能力。提升核心能力，是企業(yè)生存與發(fā)展的必要條件，也是企業(yè)并購的主要戰(zhàn)略目標。事實上，企業(yè)并購過程，關(guān)鍵就是兩種核心能力的整合提升過程。被并購企業(yè)將打破原有

11、的核心能力，引入并接受新的核心能力，從而形成一種全新的知識集合。但這一切都是從企業(yè)文化的融合開始的。在并購過程中，企業(yè)核心能力的更迭會造成人心的動蕩和迷茫，影響企業(yè)今后的發(fā)展。廣大員工首先關(guān)心合并對個人前途的影響，而不象收購者那樣考慮市場份額和有效利用資源，尤其是被并購企業(yè)的注意力會轉(zhuǎn)向公司內(nèi)部，對銷售和客戶服務自然無暇顧及，而這些又是今后企業(yè)市場競爭的關(guān)鍵。正如美國一并購專家所提醒的那樣，競爭對手進行合并恰好提供了一個爭奪分銷商和客戶