企業(yè)質(zhì)量成本管理探討

1、106價值工程企業(yè)質(zhì)量成本管理探討CostManagementofEnterpriseQuality曾德志ZengDezhi(四川電力送變電建設公司，成都610051)SichuanPowerTransmissionandDistributionConstructionCompany，Chen#u610051，China摘要：質(zhì)量是企業(yè)的生命，利潤是企業(yè)發(fā)展的動力加強企業(yè)質(zhì)量成本管理是企業(yè)控制和降低成本、增長利潤的有效途徑，是時代發(fā)展，

2、企業(yè)進步的姑然結果。為此，本文就如何加強企業(yè)質(zhì)量成本控制管理進行了探討。Abstract：QⅢdityisthelifeofenterprise，andtheprofitisthepowerofenterprisedevelopmemTostrengche“qualitycoatmanagementistheeffectivewaytocontrolandredllcecostsandincreaseprofits，andisthein

3、evitableresultoftimesandcorporateprogressTherefore，thisarticlediscussedhowtostrengthenqualitycostmanagement關鍵詞：企業(yè)；質(zhì)量成本；成本控制；管理Keywords：enterprise；qualitycost；costcontrol；management中圈分類號：1‘273文獻標識碼：A0引言我國自加入WTO以來，市場競爭日益激烈

4、，各企業(yè)對新產(chǎn)品、新技術、新方法的發(fā)展更加重視。任何一個企業(yè)的最終目標都是為了利潤，質(zhì)量管理、成本管理、生產(chǎn)管理等等皆是增加利潤或?qū)崿F(xiàn)利潤的手段。1質(zhì)量成本要素分析質(zhì)量成本是指施工企業(yè)為了保證和提高工程質(zhì)量而支出的一切費用，以及因未達到質(zhì)量標準，不能滿足用戶和消費者需要而產(chǎn)生的一切損失。其基本內(nèi)容包括：預防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本、外部故障成本4部分組成：11預防成本預防成本是為使故障減少到最少而發(fā)生的一切費用。其內(nèi)容括：①質(zhì)量計劃

5、工作費用：指企業(yè)為制定質(zhì)量計劃而發(fā)生的人員工資、文件費和辦公費等。②質(zhì)量控制管理費用：指質(zhì)保人員工資費、資料費以及控制設備的核準、維修費用和材料消耗費用等。③質(zhì)量信息工作費用：指質(zhì)量信息人員工資費、信息費、信息跟蹤費、資料費等。④質(zhì)量教育、培訓、獎勵費用：指教員和學員工資費、講課費、資料費、學員外出培訓學費、租用場所和設施費，以及質(zhì)量獎勵等費用。⑤設計更改費用一指企業(yè)為施工項目發(fā)生設計變更和受監(jiān)理工程師指令更改影響造成的原實施方案、防止

6、質(zhì)量事故、試驗計劃等一系列變更而發(fā)生的關人員工資費用以及資料費和會議經(jīng)費等。⑥質(zhì)量公關費用：指企業(yè)為施工項目質(zhì)量接受第三方及業(yè)主的評審(比)或竣工交驗、進度檢驗等原因進行公關活動所產(chǎn)生的人員招待費等。⑦處罰費用：因違反國家及地方規(guī)章管理規(guī)定而發(fā)生的罰款。12鑒定成本鑒定成本是綜合性強且要求高的產(chǎn)品，每個分部分項必須經(jīng)檢驗合格方能轉入下道工序繼續(xù)施工，原材料進場檢驗、各分部分項和工程全面完工后的驗收和為進行質(zhì)量鑒定而發(fā)生的一切費用就是鑒定

7、成本，其內(nèi)容包括：①原材料和外購件檢驗費用：指企業(yè)對所使用的材料和外購件進行檢查、試驗所發(fā)生的費用。②施工過程中的檢驗費用：指企業(yè)在施工過程中對各分部分項質(zhì)量進行驗收時所發(fā)生的人工費用和材料消耗費用。③工程移交費用：指產(chǎn)品移交用戶使用前進行性能檢測和系統(tǒng)試驗所發(fā)生的一切費用。經(jīng)相關研究學者對以上質(zhì)量成本的構成四要素的研究——預防成本占10％左右，內(nèi)部與外部故障成本合計為60％左右，鑒定成本為30％左右。13內(nèi)部故障(損失)成本內(nèi)部故障成

8、本是材料經(jīng)過合理技術組合形成產(chǎn)品過程中發(fā)生的一切費用。其內(nèi)容包括：131施工質(zhì)量成本在施工過程中由于各種原因所引起的缺陷和為處理缺陷而發(fā)生的費用。其內(nèi)容包括：①分部分項缺陷工程損失：②返修人工、材料費和復檢費用；③停工損失；④事故分析處理費用等。132建后服務成本用戶在使用過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷而產(chǎn)生的一切費用。其內(nèi)容包括：①由于產(chǎn)品安全性能問題或質(zhì)量責任分作者簡介：曾德志(1972一)。男，四川新都人，本科，經(jīng)濟師，主要從事項目管理工作。

9、文章編號：1006—4311(2011)08—010602歧造成的訴訟費，②由于產(chǎn)品質(zhì)量問題造成業(yè)主損失而支付的賠償費：③在質(zhì)量保證期內(nèi)的修理費：④事故分析費等。14外部故障成本外部故障成本是工程配套的設備在保證安全使用性能所發(fā)生的一切費用。其內(nèi)容包括：①訴訟費用：②賠償費用i③維修費用i④事故分析費用；⑤保險費等。2我國質(zhì)量成本管理的缺陷21現(xiàn)行質(zhì)量成本分類的缺陷我國目前試行質(zhì)量成本核算的企業(yè)所采用的指標體系存在著不足：①側重于質(zhì)量成

10、本的分析和控制，未充分體現(xiàn)全面質(zhì)量管理精神，偏離了科技指標體系設置的“全過程反映“原則。窮本溯源，質(zhì)量成本是從全面質(zhì)量管理的思想中脫胎而來的，因而質(zhì)量成本的分類。即質(zhì)量成本指標體系的設置無疑就應承襲其脫胎出來的那個母體的基本特征。具體地說：質(zhì)量成本的分類應從企業(yè)設計、施工、生產(chǎn)、銷售、及售后服務這樣一個企業(yè)再生產(chǎn)的全過程出發(fā)來加以考慮?，F(xiàn)在通用的分類未慮及這點，從而使其所提供的指標體系在科學上減色不少。②不利于分清責任，評價工作質(zhì)量，偏

11、離了科技體系設置的“職責分明”的原則。無論國內(nèi)國外，企業(yè)的基本職能n=|jl1大都是按再生產(chǎn)環(huán)節(jié)設置的。因而，質(zhì)量成本的分類，即質(zhì)量成本指標體系的設置也必須與之相適應，以便于指標下達與考核。但是，現(xiàn)行分類仍未慮及于此。其所提供的指標體系無法將設計、施工、生產(chǎn)、銷售、及售后服務等各環(huán)節(jié)發(fā)生的質(zhì)量成本加以分別反映。這樣，既不能分清各環(huán)節(jié)的責任，又不能通過對各環(huán)節(jié)在不同時期發(fā)生的質(zhì)量成本的增減變化進行分析來評價其工作質(zhì)量，以致于難以按責任單位

12、提出具體改進措施。這顯然有背于質(zhì)量成本指標體系的目的，也不符合科技指標體系設置的“職責分明“的原則。22企業(yè)質(zhì)量成本管理中的缺陷221質(zhì)量成本管理制度不健全、不完善質(zhì)量成本管理與企業(yè)經(jīng)濟效益息息相關，當前即使生產(chǎn)比較穩(wěn)定、各項規(guī)章制度比較健全的企業(yè)，在這方面仍做得很不夠，以致于在實施過程中出現(xiàn)質(zhì)量成本數(shù)據(jù)的正確歸集和統(tǒng)計非常困難，無法與《工業(yè)企業(yè)會計制度相互銜接等問題。222員工的質(zhì)量成本管理意識差“以人為本”是質(zhì)量管理的基本思想之一，

13、它要求企業(yè)必須“始于教育，終于教育”。但是在很多企業(yè)，質(zhì)量成本管理只是制度上的、表面上的，沒有真正落實到實處。企業(yè)領導和有關管理人員的質(zhì)量成本管理意識不夠，以致于整個企業(yè)的員工的質(zhì)量成本管理意識都較差。223沒有行之有效的質(zhì)量成本管理的獎勵耕度通過加強質(zhì)量成本管理的活動，可以找到降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑，但是由于沒有運用經(jīng)濟手段增加員工質(zhì)量成本意識，保證合理服務質(zhì)量水平，以致于對發(fā)生質(zhì)量事故沒有追究責任和原因，造成了企業(yè)

14、質(zhì)量成本高，從而企業(yè)的經(jīng)濟效益也無以提高。3質(zhì)量成本管理的改進措施31質(zhì)量成本分類的改進為了避免現(xiàn)行分類的弊病，筆者設想，我國質(zhì)量成本可按工程的設計、施工、等各環(huán)節(jié)進行設計，即按照工程的施工過程對質(zhì)量成本進行分類，也就是：①設計環(huán)節(jié)質(zhì)■萬方數(shù)據(jù)ValueEngineering107地質(zhì)勘查單位企業(yè)化改革雛議DiscussionontheEnterpriseReformofExplorationUnits李延平LiYanping；何良He

15、Junliang；李光文LiGuangwen(安徽省地質(zhì)礦產(chǎn)勘查局313地質(zhì)隊，六安237010)(BureauofGeologyandMineralResourcesofAnhuiProvince313GeologicalTeam，Liuan237010，China)摘要：國有地勘單位企業(yè)化改革的實質(zhì)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，改革的最終目的是解放和發(fā)展生產(chǎn)力因此，要因地制宜，分類指導，逐步深入。以保證改革的成功。文章分析了地勘單位的現(xiàn)狀并提

16、出了改革的建議和應遵循的原則Abstract：TheessenceofenterprisereforminStateownedgeologicalexplorationunitsisestablishingamodementerprisesystem，andtheultimategoalofreformistoemancipateanddevelopproductiveforcesTherefore，weshouldfollowthel

17、ocalconditions，makeclassifiedguidance，andgraduallydeepentoensurethe$ucceBsofthereformThispaperanalyzesthestatusofgeologicalexplorationandmakegrecommendationsforreformandthepnnciplestobefollowed關鍵詞：地質(zhì)勘查單位；企業(yè)化改革Keywords：ge

18、ologicalexplorationunit；enterprisereform中圖分類號：F272文獻標識碼：A0引言國家對事業(yè)單位的”三分類”已初步確定了框架：經(jīng)過整合的地勘局，其機關可定位為行政事業(yè)單位；其公益性地質(zhì)隊伍定位于社會公益事業(yè)單位；關鍵是生產(chǎn)經(jīng)營類需要逐步轉企的地勘單位，這是最棘手的問題。本文就此談一點拙見。1地勘單位改革的現(xiàn)狀國有局屬地勘單位所跨的行業(yè)多，其專業(yè)分工過細，人員較多。機制不活，效率不高的弊癥是毋庸置疑的

19、。目前，地勘單位仍屬生產(chǎn)經(jīng)營類的事業(yè)性單位，但又享受不到足額經(jīng)費，必須依靠地質(zhì)事業(yè)費和對外刨收模式來解決生存與發(fā)展。從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，地勘單位經(jīng)歷了轉企改革的嘗試與陣痛，可以說是失敗的或是未達到預期效果的。究其原因，第一，改革缺乏全國統(tǒng)一的規(guī)劃、指導、協(xié)調(diào)和戰(zhàn)略部署，沒有明確的改革步驟和目標。第二，改革起步早、動作大，在大形勢下想搞“一步斷奶”，但進展受阻，舉步唯艱，大多是被動地“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”。第三，改革的總體方向是“不找局長

20、作者簡介：李延平(1957一)，男，山東臨邑人，政工師，從事宣傳和政策研究工作；何君良f1962一)，女，河南陜縣人，會計師，從事財務管理工作：李光文(1957—1，男，江西永新人，高級經(jīng)濟師，從事地勘單位綜合管理調(diào)研工作。文章編號：1006431I(201I)08010702找市場“的企業(yè)化取向，但很大程度上是為了“甩包袱“，配套政策措施并沒有同步及時跟進。第四，改革主要在地勘單位或行業(yè)內(nèi)部進行，沒有與國家事業(yè)單位整體改革統(tǒng)籌考慮，同

21、步推進，基本屬單兵作戰(zhàn)。第五，改革主要是基于地勘單位的生存，較少顧及到地勘行業(yè)發(fā)展和國家經(jīng)濟與社會發(fā)展需要。所以導致百局千隊的地勘單位紛紛搶奪工勘市場或“趕鴨子上架”發(fā)展“三產(chǎn)”經(jīng)營，只圖填飽肚子。但大多競爭力弱，變成了“養(yǎng)人產(chǎn)業(yè)”，甚至“賠本賺吆喝”。因此而導致了地勘單位曾陷入了前所未有的低谷。國務院關于加強地質(zhì)工作的決定)的出臺，地勘單位迎來了地質(zhì)工作的第二個春天，也給地勘單位的發(fā)展帶來了新的機遇。國家為解決經(jīng)濟與社會發(fā)展中礦產(chǎn)資源

22、緊缺的瓶頸束縛和擴大地質(zhì)服務領域，地質(zhì)工作力度不斷加大，地勘項目逐年增多，礦產(chǎn)勘查又逐步成為地勘單位的主業(yè)，但仍與地質(zhì)勘察延伸業(yè)、“三產(chǎn)”經(jīng)營業(yè)并存。于是地勘單位享受到現(xiàn)在所謂的管理模式：“戴事業(yè)帽子，走企業(yè)路子”。但現(xiàn)實是事業(yè)的帽子沒戴好，企業(yè)的路子也沒走好。地勘單位本是全額撥款的事業(yè)單位，卻沒能完全享受到“國民待遇”、”省民待遇”，如職工住房貨幣化補貼、同城同待遇、各種津貼補貼等(近幾年有好轉)；地勘單位企業(yè)化管理，但計劃經(jīng)濟管理色

23、彩較濃，思想不解放，仍寄予各種幻想，要么察言觀色，要么熱衷于事業(yè)費保管理費包括工程質(zhì)量目標鑒定費、質(zhì)量評審費、工序檢查費、質(zhì)量改進措施費等；②供應及生產(chǎn)準備環(huán)節(jié)質(zhì)量管理費包括進貨檢驗費、材料整理費、生產(chǎn)前準備費、設備運行質(zhì)保費、參與工程單位質(zhì)■控制及鑒定費、因保管不善造成的材科報廢損失等；③生產(chǎn)環(huán)節(jié)質(zhì)量管理費包括三檢檢驗費、零件工序檢驗費、工人自檢互檢費、工具校量費、停工損失、因保管不善而造成的損失等；④質(zhì)量管理組織工作費用：包括專職質(zhì)

24、量部門日常費用、質(zhì)量培訓費、質(zhì)量獎勵費、質(zhì)量控制實施費、事故分析處理費、標準費等。32健全質(zhì)量成本管理制度成本管理與企業(yè)經(jīng)濟效益息息相關，當前即使生產(chǎn)比較穩(wěn)定、各項規(guī)章制度比較健全的企業(yè)，內(nèi)、外部損失仍然很大，用于缺陷預防的投入占產(chǎn)品成本的比例有增無減，這就嚴重影響了企業(yè)經(jīng)濟效益的增長。只有進一步健全完善質(zhì)量成本管理制度，通過實施與分析才能尋找到降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑?？梢詮囊韵氯矫嫒胧郑?21引進質(zhì)量收入質(zhì)量收入是

25、質(zhì)量得到保證或較原有水平提高后企業(yè)和社會所得到的更多的價值。這里的質(zhì)量是指工作質(zhì)量、工序質(zhì)量和工程質(zhì)量的總稱，對其科學地把握要認真研究其得益主體的質(zhì)量收入，即企業(yè)的質(zhì)■收入和社會的質(zhì)量收入。322完善質(zhì)量成本傳統(tǒng)質(zhì)量成本包括預防成本、鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失和外部質(zhì)量損失四個部分。質(zhì)■成本應該是質(zhì)量管理活動的一切耗費。傳統(tǒng)質(zhì)量成本中的內(nèi)部故障損失并不是管理活動的耗費，而是結果性損失，不府成為質(zhì)量成本的有機構成部分。且傳統(tǒng)質(zhì)■成本幾乎沒有反

26、映質(zhì)量提高成本。質(zhì)■成本應包括預防成本、鑒定成本、質(zhì)量提高成本和外部質(zhì)量保證成本。323注重質(zhì)量損益質(zhì)量損益是質(zhì)量收入減去相應的質(zhì)量成本后的余額。質(zhì)量損益作為全面考核質(zhì)量管理經(jīng)濟性的綜合性指標，是衡量全面質(zhì)量管理是否取得成效的根本標志。33樹立企業(yè)員工的質(zhì)量成本意識施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于

27、施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標的保證。34將質(zhì)量成本管理納入經(jīng)濟責任管理范圍對于發(fā)生的質(zhì)量事故要追究原因和責任，運用經(jīng)濟手段增強員工質(zhì)量成本意識，保證合理服務質(zhì)量水平。應建立嚴格的質(zhì)量責任獎勵制度，并使之制度化、經(jīng)濟化。獎懲制度對于控制體系而言，既是一個輔助手段，又是維持質(zhì)量成本控制系統(tǒng)有效運行的重要保

28、證。4結論質(zhì)量成本的高低是衡量侖業(yè)管理水平和技術水平的一把尺子。應根據(jù)企業(yè)的實際情況，有重點、有選擇地控制實現(xiàn)某個子過程或全過程，適當增加預防成本，并加強侖業(yè)其他質(zhì)量成本管理，從而達到控制和降低成本，增長企業(yè)利潤的最終目的。參考文獻：I趙秀芳論現(xiàn)代質(zhì)■成本管理IJl商業(yè)研究，2002，I5)：79【21龐蘊質(zhì)量成本的初淺分析lJJ工業(yè)審計與科技，2000(1)：3413】張麗試論質(zhì)■成本管理【J】機械管理開發(fā)2006(4)：121—12