構(gòu)建突破性技術(shù)創(chuàng)新的組織模式

1、商業(yè)經(jīng)濟(jì)評(píng)論構(gòu)建突破性技術(shù)創(chuàng)新的組織模式一文l趙杰游達(dá)明【關(guān)鍵詞】突破性技術(shù)創(chuàng)新，組織模式，二元組織突破性技術(shù)創(chuàng)新在當(dāng)今社會(huì)對(duì)世界各國起著舉足輕重的作用，對(duì)一國的綜合國力和國際競爭力產(chǎn)生非常重要的影響。由于突破性創(chuàng)新與漸進(jìn)性技術(shù)創(chuàng)新截然不同，實(shí)踐中導(dǎo)致成熟企業(yè)被新興企業(yè)所取代的“創(chuàng)新者的困境”現(xiàn)象大量發(fā)生，針對(duì)企業(yè)組織在突破性創(chuàng)新過程中的失敗，找出其中原因構(gòu)建合理的組織模式勢(shì)在必行。突破性技術(shù)創(chuàng)新不是在技術(shù)改進(jìn)軌道上進(jìn)行改進(jìn)的創(chuàng)新，而是

2、對(duì)原有技術(shù)的替代。突破性技術(shù)創(chuàng)新以潛在市場為突破口，在技術(shù)發(fā)展路徑上“另辟蹊徑”，常常能改變現(xiàn)有的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)規(guī)則，給企業(yè)帶來巨大災(zāi)難，甚至導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)滅亡。從事突破性技術(shù)創(chuàng)新的組織應(yīng)相對(duì)較小，結(jié)構(gòu)松散，作業(yè)流程寬松，具有較強(qiáng)的進(jìn)取能力和技術(shù)能力，擁有相對(duì)年輕、異質(zhì)化的員工隊(duì)伍，其組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有這樣一些46經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊2010／06特點(diǎn)：首先，有利于成員及企業(yè)和外界的溝通，使企業(yè)成員了解到其他成員在做什么。其次，有利于企業(yè)創(chuàng)新知識(shí)的更新和深化

3、，使企業(yè)各部門之間能夠交流各自所擁有的創(chuàng)新知識(shí)，使外界的最新科技知識(shí)迅速傳人企業(yè)。第三，有利于企業(yè)集中資源，完成科技知識(shí)的商品化。第四，使企業(yè)具有環(huán)境的自適應(yīng)性，創(chuàng)新產(chǎn)品能按照市場需要而設(shè)計(jì)，按照資源最優(yōu)化配置而生產(chǎn)。第五，有助于增強(qiáng)企業(yè)成員的團(tuán)隊(duì)合作精神，培育強(qiáng)大的創(chuàng)新力。傳統(tǒng)企業(yè)組織模式對(duì)突破性技術(shù)創(chuàng)新的障礙行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)組織模式對(duì)突破性技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生障礙。領(lǐng)袖企業(yè)之所以在面臨突破性創(chuàng)新容易失敗，在于“它缺乏迅速執(zhí)行以下兩種策略的能力：

4、扮演一個(gè)正迅速過時(shí)技術(shù)的有力保護(hù)者，同時(shí)成為新技術(shù)的有力進(jìn)攻者”。行業(yè)企業(yè)領(lǐng)袖往往組織擁有某一主導(dǎo)產(chǎn)品，是現(xiàn)有產(chǎn)品的既得利益者，他們至少存在3種恐懼：害怕某一種主導(dǎo)產(chǎn)品的地位被削弱；害怕與重要的客戶發(fā)生渠道沖突；害怕戰(zhàn)略收購會(huì)引起利潤稀釋。更嚴(yán)重的是，研究開發(fā)人員的思維會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的慣性和依附性，憑經(jīng)驗(yàn)做事，官僚風(fēng)氣逐漸養(yǎng)成，組織控制的固化剛性導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)“防御程序”，突破性創(chuàng)新觀點(diǎn)難以產(chǎn)生，具有不連續(xù)性、發(fā)散性特征的突破性技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)

5、目難以進(jìn)行。中小企業(yè)組織模式對(duì)突破性技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生障礙。對(duì)于中小企業(yè)而言，由于較少受原有技術(shù)路徑和組織惰性影響，在識(shí)別新技術(shù)路徑和進(jìn)行技術(shù)發(fā)明方面具有一定優(yōu)勢(shì)，但企業(yè)在爭奪主導(dǎo)技術(shù)范式的競爭中，還必須有強(qiáng)大的配套產(chǎn)品開發(fā)能力、強(qiáng)大的制造能力，具備市場擴(kuò)張能力和擁有品牌資源以及具備售后服務(wù)能力，這些能力相互之間是互補(bǔ)的，缺乏任何一種能力都不能保證技術(shù)創(chuàng)新的成功。在缺乏其他能力的情況下，中小企業(yè)如果將技術(shù)發(fā)明商品化并進(jìn)入激烈競爭的市場，就會(huì)成

6、為“智豬博弈”中首先按按鈕的小豬，不可避免的被市場淘汰?！瘢簶I(yè)如何構(gòu)建突破性技術(shù)創(chuàng)新組織面臨技術(shù)、市場、競爭和調(diào)整的多個(gè)化時(shí)，企業(yè)需要利用不同的組織形式突破性技術(shù)創(chuàng)新。二元組織結(jié)構(gòu)是一的選擇。所謂二元組織是指企業(yè)設(shè)立立的研究開發(fā)組織主力組織和突新組織，把突破性創(chuàng)新的研發(fā)與主流割開來，在組織結(jié)構(gòu)和文化卜保持彼，并形成新的文化取向。這種組織模穩(wěn)定與變革之間保持合理的張力，可應(yīng)對(duì)技術(shù)、環(huán)境等的高度不確定性，促發(fā)突破性技術(shù)創(chuàng)新。實(shí)踐中存在以主要

7、的組織結(jié)構(gòu)形式。一種，內(nèi)部孵化器。企業(yè)成立一個(gè)由輕的員上組成的小組，專門進(jìn)行突破創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)，稱之為“內(nèi)部孵化j了保證他們不受到原有組織的妨礙，化器”常建立在與現(xiàn)有組織相隔絕的地理位置上與現(xiàn)有企業(yè)分離。例如農(nóng)作物公司的“內(nèi)部孵化器”和原有個(gè)在美國，一個(gè)在瑞士。這種組織結(jié)點(diǎn)是既屬于原有企業(yè)，又游離于組織；成廠一種在技術(shù)發(fā)展路徑、組織文化、申等方面大相徑庭，卻_義在組織人事、財(cái)務(wù)等方面合為一體的新組織形態(tài)，打破了原組織心智模式的封閉性，提

8、高了組織的想象力和創(chuàng)造力，使組織可以敏銳地鋪?zhàn)降綕撛谕黄菩约夹g(shù)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。我國的海信企業(yè)就采用了此做法。第二種，研發(fā)子公司柔性組織結(jié)構(gòu)。研發(fā)予公司柔性組織結(jié)構(gòu)類似于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中的分布式主從網(wǎng)絡(luò)體系，在這種體系中所有的研發(fā)子公司都具有獨(dú)立、平等的地位，但在經(jīng)營活動(dòng)中又需要借助其他子公司和總部的資源補(bǔ)充才能完成其自身的經(jīng)營活動(dòng)。這種組織結(jié)構(gòu)可以充分發(fā)揮予公司的主動(dòng)性和創(chuàng)新積極性，使其主動(dòng)承擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)和刨新的主要職責(zé)，并且具有高度的自治權(quán)，類

9、似于我國中央政府控制下的民族自治區(qū)結(jié)構(gòu)。第三種，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制。根據(jù)項(xiàng)目來建立臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人肘項(xiàng)目進(jìn)行組織和管理。這種組織形式常用于工程項(xiàng)目管理、研究與開發(fā)項(xiàng)目管理等_方而。項(xiàng)目實(shí)施期間，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目成員全權(quán)負(fù)責(zé)，且與原來的職能部門分離，項(xiàng)目結(jié)束后，或分配到其他項(xiàng)目或回到原來的部門。這樣可以充分發(fā)揮項(xiàng)目和職能部門各自的優(yōu)點(diǎn)，使資源有效利用，使全公司及每個(gè)項(xiàng)目的全面成本減至最低。如美國cDC公司開發(fā)525磁盤驅(qū)動(dòng)器時(shí)就采用了這一

10、做法。商業(yè)經(jīng)濟(jì)評(píng)論第四種，風(fēng)險(xiǎn)俱樂部。風(fēng)險(xiǎn)俱樂部模式是在風(fēng)險(xiǎn)基金支持下成立獨(dú)立高新技術(shù)型中小企業(yè)，它可以同時(shí)接受多家公司的投資并利用多家的人力資源，其資金來源可以是其他投資公司、技術(shù)開發(fā)合作伙伴、核心技術(shù)使用者等，投資者多數(shù)以投資形式同俱樂部保持聯(lián)系，對(duì)技術(shù)刨新的細(xì)節(jié)不了’干預(yù)。該組織模式的優(yōu)點(diǎn)在于分?jǐn)偝杀竞惋L(fēng)險(xiǎn)，不同企業(yè)通過風(fēng)險(xiǎn)俱樂部實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，或獲得內(nèi)化企業(yè)之外的那嶼企業(yè)所急需的資源，從而降低企業(yè)最為關(guān)心的交易成本。第五種，聯(lián)盟_

11、Jf發(fā)。當(dāng)領(lǐng)袖企業(yè)不能或不愿意獨(dú)自開發(fā)新技術(shù)時(shí)，經(jīng)常求助于外部實(shí)體并建立企業(yè)聯(lián)盟，而中小企業(yè)與領(lǐng)袖企業(yè)之間存在資源和能力的互補(bǔ)，中小企業(yè)可能具有某種技術(shù)優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)袖企業(yè)則擁有市場和品牌，通過合作可以實(shí)現(xiàn)雙贏。上個(gè)世紀(jì)80年代，IBM公給個(gè)人電腦開發(fā)新的操作系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，與當(dāng)時(shí)新進(jìn)入ft／J企業(yè)微軟建立了合資業(yè)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)操作系統(tǒng)領(lǐng)域的迅速覆蓋。第六種，直接并購。在競爭性經(jīng)濟(jì)下，并購是效率較高的方式，具有有效風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和資源外取的優(yōu)勢(shì)，如果領(lǐng)袖企業(yè)

12、不能獨(dú)立或與其他企業(yè)一起來適應(yīng)突破性技術(shù)創(chuàng)新，它可能會(huì)選擇并購那些已經(jīng)開始開發(fā)或商業(yè)化新技術(shù)范式下的產(chǎn)品的企業(yè)。并購?fù)瓿珊?，領(lǐng)袖企業(yè)一般獲得新技術(shù)以及支持這些新技術(shù)的慣例和技能，破并購的企業(yè)在技術(shù)或產(chǎn)品市場供給是更可行的。通用電氣、微軟和思科系統(tǒng)都反復(fù)運(yùn)用他們往財(cái)務(wù)資源上的優(yōu)勢(shì)，來并購那些已開發(fā)并富有前景的新技術(shù)新企業(yè)。為了實(shí)現(xiàn)突破性創(chuàng)新，必須對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改萆，使之適應(yīng)突破性創(chuàng)新的需要。當(dāng)然，選擇適應(yīng)突破性技術(shù)創(chuàng)新的組織模式