知識型員工的創(chuàng)新激勵

1、知識型員工的創(chuàng)新激勵張?zhí)熘?山西省運城市供電局山西運城044000)[摘要]本文分析了我國知識型員工創(chuàng)新激勵存在的問題在此基礎上提出對知識型員工的全面激勵策略即人本管理、全面薪酬管理、多元化激勵模式、個性化激勵、強化激勵和溝通激勵以實現(xiàn)激發(fā)知識型員工自我管理與創(chuàng)新潛能。[關鍵詞]知識型員工創(chuàng)新激勵人本管理以科學技術為基礎的知識經(jīng)濟正在世界范圍內(nèi)迅猛發(fā)展知識產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構中的比重日益增大勞動力結(jié)構相應發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y本已經(jīng)被具有現(xiàn)

2、代科學知識和技能的知識型員工所取代。知識型員工是知識經(jīng)濟時代的核心生產(chǎn)力是整個企業(yè)的靈魂是企業(yè)生存與發(fā)展的命脈。因此企業(yè)的管理活動應該把激發(fā)知識型員工的潛能放在核心地位。要作到這一點就必須運用科學的激勵方式。一、知識型員工創(chuàng)新激勵存在的主要問題盡管近年來我國企業(yè)己經(jīng)接受了許多西方的管理觀念也實施了很多激勵知識型員工的方法。從縱向來看我國企業(yè)的人力資源管理提升了一個臺階但是從橫向來看我國企業(yè)在激勵知識型員工———特別是在創(chuàng)新方面的激勵仍存

3、在許多問題這在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。目前我國企業(yè)管理中知識型員工的創(chuàng)新激勵主要存在以下幾方面的問題:(一)忽略知識型員工與普通員工區(qū)別管理上“一視同仁”知識型員工的需求層次、工作特征等與普通員工有很大差別。多數(shù)管理者沒有意識到“知識型員工”具有特殊的心理和行為規(guī)律更沒有深刻意識到對他們實施“特別”管理的重要性。管理者采用傳統(tǒng)的管理方法將導致知識型員工的潛能得不到有效地挖掘創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮。(二)激勵措施單一許多企業(yè)激勵知識型員

4、工時并沒有對他們進行需求分析而是以相同的激勵措施對待所有的知識型員工。激勵的基礎是需要同樣的激勵措施不可能滿足所有人的需要。許多管理者不深入了解知識型員工的個性、愿望和欲望單純地采用傳統(tǒng)的物質(zhì)手段來激勵人才效果往往不盡人意。(三)長期激勵尚未有效運行知識型員工所從事的主要是復雜腦力工作企業(yè)所有者實際上不可能根據(jù)員工的行為識別知識型員工所付出的努力甚至也找不到一種合理的統(tǒng)計量參數(shù)對員工的行為實行較低成本的有效監(jiān)督。并且一些知識型員工為了達

5、到短期目標而犧牲企業(yè)的長期利益。因此分享型激勵如股票期權等長期激勵方式應運而生這種方式可有效地克服機會主義行為減少道德風險降低監(jiān)督成本。在我國員工持股雖然來勢很猛但在政策和具體操作面上企業(yè)仍面臨很多難點。(四)強調(diào)知識型人才的使用缺少培訓與開發(fā)企業(yè)環(huán)境的不斷變化以及長遠目標的實現(xiàn)都要求企業(yè)對現(xiàn)有人才的知識進行更新挖掘現(xiàn)有人才的潛能以保持企業(yè)發(fā)展后勁。但是由于人才開發(fā)的投資與收益之間存在著較大的時差且其效果不好量化等原因?qū)е履壳霸S多企業(yè)沒

6、有相應的人才教育、培訓機制當需要時就去“引進人才”這不僅打擊了組織內(nèi)部原有人才的積極性而且也阻礙了企業(yè)內(nèi)部人才的發(fā)展。(五)企業(yè)文化未體現(xiàn)出人本思想現(xiàn)代企業(yè)文化強調(diào)企業(yè)以人為本強調(diào)科學的管理方法。然而許多企業(yè)在實際的管理中未體現(xiàn)出人本管理的思想。首先經(jīng)營者把知識型員工與企業(yè)之間的關系視為員工與自己簡單的勞資關系一切以自我利益為中心。其次企業(yè)以“個人主義”價值作為中心。在用人及對人的判斷上管理者隨心所欲導致失去客觀與公正。最后很多企業(yè)推行

7、的“家長制”將員工僅視為企業(yè)經(jīng)營中的一個環(huán)節(jié)在企業(yè)內(nèi)部一切都是企業(yè)所有者說了算員工參與比較困難。二、知識型員工的創(chuàng)新激勵機制當今企業(yè)在本質(zhì)上是創(chuàng)新速度和創(chuàng)新規(guī)模的競爭但企業(yè)本身無法完成創(chuàng)新的過程———創(chuàng)新的最終實踐者是知識型員工。企業(yè)在創(chuàng)新過程中的作用只能是通過構造適當?shù)臋C制、營造適當?shù)沫h(huán)境將創(chuàng)新的動力轉(zhuǎn)移到知識型員工的身上由他們實現(xiàn)企業(yè)所期望的創(chuàng)新。而高效、不斷的創(chuàng)新的前提是企業(yè)充分調(diào)動知識型員工的積極性和主動性使其具有奉獻精神從而更

8、好地適應環(huán)境和實現(xiàn)組織的目標。(一)人本管理人本管理的核心就是尊重人尊重人的價值和需要尊重人的“人權”使員工參與到企業(yè)的日常管理中來使他們處于企業(yè)的主體地位。現(xiàn)代企業(yè)對知識型員工的管理應該由傳統(tǒng)的“管”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙龑А焙汀皫椭奔磩?chuàng)建“以人為本”的企業(yè)文化。美國學者安尼.布魯斯認為:“如果你希望你的員工努力工作那么你必須幫助他們感覺到他們對工作具有控制權他們屬于組織最重要的是他們使組織的主人?！币匀藶楸疽蠊芾碚卟粌H要為知識型員工創(chuàng)建一個

9、能讓其全面發(fā)展的場所自由地發(fā)揮各自的潛能并尊重他們的個性而且還要求企業(yè)的發(fā)展不能脫離個人的前途應該適當滿足知識型員工個性發(fā)展和追求的需要在全體成員基本達成一致的基礎上共同的奮斗以實現(xiàn)期望的目標。(二)全面薪酬管理全面薪酬激勵突破傳統(tǒng)薪酬激勵的局限客觀地分析員工的需求并科學地設計各種激勵要素既重視工資、獎金、股權等物質(zhì)方面的外在薪酬激勵又注重企業(yè)文化、員工培訓、良好的工作氛圍、組織的歸屬感與認同感、富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會等精神層面的內(nèi)在薪酬

10、激勵能夠最大限度地激發(fā)員工潛能。實踐也證明由于知識型員工對企業(yè)的期望和需求是全面的其中既包括物質(zhì)需求也包括高度的精神需求因而實施全面薪酬管理是實現(xiàn)對知識型員工全面激勵的有效策略。需要指出的是全面薪酬管理應建立在科學、公平原則的基礎上因為知識型員工會通過橫向與縱向比較來判斷自己所獲報酬的公平性。(三)多元化激勵管理的核心目的是通過開發(fā)知識型員工的潛在能力提高組織目標的工作績效。知識型員工工作績效的提高主要借助于激勵的杠桿不同條件下形成的管

11、理模式具有不同的激勵邏輯和激勵制度。同理在管理實踐中管理者激勵員工的激勵手段亦不能千篇一律墨守成規(guī)面對時代的不同及管理對象的變化應積極探索并綜合運用多種激勵方式使物質(zhì)獎勵與精神激勵相結(jié)合外在激勵與內(nèi)在激勵相統(tǒng)一正激勵和負激勵互為補充促進激勵手段的系統(tǒng)化、多樣化以多樣的、變化的激勵手段來滿足不同員工的需求才會使激勵收到事半功倍的效果。(四)個性化激勵知識型員工的需求處于馬斯洛需求層次理論中的較高層次。而較高層次需求的滿足方式比低層次的需求

12、方式多因此要做到激發(fā)每一個知識型員工的潛力就必須根據(jù)每個知識型員工的偏好采用不同的激勵方式有針對性地進行激勵。在管理者進行個性化激勵時應特別注意知識型員工的文化差異。不同的國家民族文化各異這種民族文化對人的思想會產(chǎn)生強烈的影響。在全球化進程中一個組織必須認識到這種文化差異性并關注在不同文化背景的國家成長起來的知識型員工并運用不同的文化差異有效地實施個性化激勵活動。(五)溝通激勵。溝通對于企業(yè)提高知識型員工忠誠度具有重要的意義。首先溝通能

13、對知識型員工起到激勵作用。管理者通過知識型員工的業(yè)績反饋來肯定知識型員工的工作績效強化他們的積極行為還可以通過知識型員工目標完成狀況的反饋來激勵他們向組織目標奮進達到目標激勵的作用。其次溝通提供了一種釋放情感的表達機制良好的溝通環(huán)境可以起到員工知識共享信息交流互補的作用。管理者應經(jīng)常與員工進行交流了解他們的需求和期望關心他們的生活為他們的事業(yè)發(fā)展提供良好的建議和經(jīng)驗通過心與心的交流使員工獲得精神上的依靠感。[責任編輯:郭小兵]57200

14、7年11月第29卷第2期山西財經(jīng)大學學報JournalofShanXiFinanceEconomicsUniversityNov.2007Vol.29No.2知識型員工的創(chuàng)新激勵張?zhí)熘?山西省運城市供電局山西運城044000)[摘要]本文分析了我國知識型員工創(chuàng)新激勵存在的問題在此基礎上提出對知識型員工的全面激勵策略即人本管理、全面薪酬管理、多元化激勵模式、個性化激勵、強化激勵和溝通激勵以實現(xiàn)激發(fā)知識型員工自我管理與創(chuàng)新潛能。[關鍵詞]知

15、識型員工創(chuàng)新激勵人本管理以科學技術為基礎的知識經(jīng)濟正在世界范圍內(nèi)迅猛發(fā)展知識產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構中的比重日益增大勞動力結(jié)構相應發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y本已經(jīng)被具有現(xiàn)代科學知識和技能的知識型員工所取代。知識型員工是知識經(jīng)濟時代的核心生產(chǎn)力是整個企業(yè)的靈魂是企業(yè)生存與發(fā)展的命脈。因此企業(yè)的管理活動應該把激發(fā)知識型員工的潛能放在核心地位。要作到這一點就必須運用科學的激勵方式。一、知識型員工創(chuàng)新激勵存在的主要問題盡管近年來我國企業(yè)己經(jīng)接受了許多西方的

16、管理觀念也實施了很多激勵知識型員工的方法。從縱向來看我國企業(yè)的人力資源管理提升了一個臺階但是從橫向來看我國企業(yè)在激勵知識型員工———特別是在創(chuàng)新方面的激勵仍存在許多問題這在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。目前我國企業(yè)管理中知識型員工的創(chuàng)新激勵主要存在以下幾方面的問題:(一)忽略知識型員工與普通員工區(qū)別管理上“一視同仁”知識型員工的需求層次、工作特征等與普通員工有很大差別。多數(shù)管理者沒有意識到“知識型員工”具有特殊的心理和行為規(guī)律更沒有深刻意

17、識到對他們實施“特別”管理的重要性。管理者采用傳統(tǒng)的管理方法將導致知識型員工的潛能得不到有效地挖掘創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮。(二)激勵措施單一許多企業(yè)激勵知識型員工時并沒有對他們進行需求分析而是以相同的激勵措施對待所有的知識型員工。激勵的基礎是需要同樣的激勵措施不可能滿足所有人的需要。許多管理者不深入了解知識型員工的個性、愿望和欲望單純地采用傳統(tǒng)的物質(zhì)手段來激勵人才效果往往不盡人意。(三)長期激勵尚未有效運行知識型員工所從事的主要是復雜腦力

18、工作企業(yè)所有者實際上不可能根據(jù)員工的行為識別知識型員工所付出的努力甚至也找不到一種合理的統(tǒng)計量參數(shù)對員工的行為實行較低成本的有效監(jiān)督。并且一些知識型員工為了達到短期目標而犧牲企業(yè)的長期利益。因此分享型激勵如股票期權等長期激勵方式應運而生這種方式可有效地克服機會主義行為減少道德風險降低監(jiān)督成本。在我國員工持股雖然來勢很猛但在政策和具體操作面上企業(yè)仍面臨很多難點。(四)強調(diào)知識型人才的使用缺少培訓與開發(fā)企業(yè)環(huán)境的不斷變化以及長遠目標的實現(xiàn)都

19、要求企業(yè)對現(xiàn)有人才的知識進行更新挖掘現(xiàn)有人才的潛能以保持企業(yè)發(fā)展后勁。但是由于人才開發(fā)的投資與收益之間存在著較大的時差且其效果不好量化等原因?qū)е履壳霸S多企業(yè)沒有相應的人才教育、培訓機制當需要時就去“引進人才”這不僅打擊了組織內(nèi)部原有人才的積極性而且也阻礙了企業(yè)內(nèi)部人才的發(fā)展。(五)企業(yè)文化未體現(xiàn)出人本思想現(xiàn)代企業(yè)文化強調(diào)企業(yè)以人為本強調(diào)科學的管理方法。然而許多企業(yè)在實際的管理中未體現(xiàn)出人本管理的思想。首先經(jīng)營者把知識型員工與企業(yè)之間的關

20、系視為員工與自己簡單的勞資關系一切以自我利益為中心。其次企業(yè)以“個人主義”價值作為中心。在用人及對人的判斷上管理者隨心所欲導致失去客觀與公正。最后很多企業(yè)推行的“家長制”將員工僅視為企業(yè)經(jīng)營中的一個環(huán)節(jié)在企業(yè)內(nèi)部一切都是企業(yè)所有者說了算員工參與比較困難。二、知識型員工的創(chuàng)新激勵機制當今企業(yè)在本質(zhì)上是創(chuàng)新速度和創(chuàng)新規(guī)模的競爭但企業(yè)本身無法完成創(chuàng)新的過程———創(chuàng)新的最終實踐者是知識型員工。企業(yè)在創(chuàng)新過程中的作用只能是通過構造適當?shù)臋C制、營造

21、適當?shù)沫h(huán)境將創(chuàng)新的動力轉(zhuǎn)移到知識型員工的身上由他們實現(xiàn)企業(yè)所期望的創(chuàng)新。而高效、不斷的創(chuàng)新的前提是企業(yè)充分調(diào)動知識型員工的積極性和主動性使其具有奉獻精神從而更好地適應環(huán)境和實現(xiàn)組織的目標。(一)人本管理人本管理的核心就是尊重人尊重人的價值和需要尊重人的“人權”使員工參與到企業(yè)的日常管理中來使他們處于企業(yè)的主體地位。現(xiàn)代企業(yè)對知識型員工的管理應該由傳統(tǒng)的“管”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙龑А焙汀皫椭奔磩?chuàng)建“以人為本”的企業(yè)文化。美國學者安尼.布魯斯認為:

22、“如果你希望你的員工努力工作那么你必須幫助他們感覺到他們對工作具有控制權他們屬于組織最重要的是他們使組織的主人。”以人為本要求管理者不僅要為知識型員工創(chuàng)建一個能讓其全面發(fā)展的場所自由地發(fā)揮各自的潛能并尊重他們的個性而且還要求企業(yè)的發(fā)展不能脫離個人的前途應該適當滿足知識型員工個性發(fā)展和追求的需要在全體成員基本達成一致的基礎上共同的奮斗以實現(xiàn)期望的目標。(二)全面薪酬管理全面薪酬激勵突破傳統(tǒng)薪酬激勵的局限客觀地分析員工的需求并科學地設計各種

23、激勵要素既重視工資、獎金、股權等物質(zhì)方面的外在薪酬激勵又注重企業(yè)文化、員工培訓、良好的工作氛圍、組織的歸屬感與認同感、富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會等精神層面的內(nèi)在薪酬激勵能夠最大限度地激發(fā)員工潛能。實踐也證明由于知識型員工對企業(yè)的期望和需求是全面的其中既包括物質(zhì)需求也包括高度的精神需求因而實施全面薪酬管理是實現(xiàn)對知識型員工全面激勵的有效策略。需要指出的是全面薪酬管理應建立在科學、公平原則的基礎上因為知識型員工會通過橫向與縱向比較來判斷自己所獲報

24、酬的公平性。(三)多元化激勵管理的核心目的是通過開發(fā)知識型員工的潛在能力提高組織目標的工作績效。知識型員工工作績效的提高主要借助于激勵的杠桿不同條件下形成的管理模式具有不同的激勵邏輯和激勵制度。同理在管理實踐中管理者激勵員工的激勵手段亦不能千篇一律墨守成規(guī)面對時代的不同及管理對象的變化應積極探索并綜合運用多種激勵方式使物質(zhì)獎勵與精神激勵相結(jié)合外在激勵與內(nèi)在激勵相統(tǒng)一正激勵和負激勵互為補充促進激勵手段的系統(tǒng)化、多樣化以多樣的、變化的激勵手

25、段來滿足不同員工的需求才會使激勵收到事半功倍的效果。(四)個性化激勵知識型員工的需求處于馬斯洛需求層次理論中的較高層次。而較高層次需求的滿足方式比低層次的需求方式多因此要做到激發(fā)每一個知識型員工的潛力就必須根據(jù)每個知識型員工的偏好采用不同的激勵方式有針對性地進行激勵。在管理者進行個性化激勵時應特別注意知識型員工的文化差異。不同的國家民族文化各異這種民族文化對人的思想會產(chǎn)生強烈的影響。在全球化進程中一個組織必須認識到這種文化差異性并關注在

26、不同文化背景的國家成長起來的知識型員工并運用不同的文化差異有效地實施個性化激勵活動。(五)溝通激勵。溝通對于企業(yè)提高知識型員工忠誠度具有重要的意義。首先溝通能對知識型員工起到激勵作用。管理者通過知識型員工的業(yè)績反饋來肯定知識型員工的工作績效強化他們的積極行為還可以通過知識型員工目標完成狀況的反饋來激勵他們向組織目標奮進達到目標激勵的作用。其次溝通提供了一種釋放情感的表達機制良好的溝通環(huán)境可以起到員工知識共享信息交流互補的作用。管理者應經(jīng)