知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化

1、●新人新作《經(jīng)濟(jì)師》2001年第2期知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化●李樹蒲勇健一、組織扁平化：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)順應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的必然選擇近年來，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以信息技術(shù)為先導(dǎo)的新技術(shù)革命正在推動(dòng)人類社會(huì)在繼工業(yè)化革命之后的又一次大革命，種種跡象表明，現(xiàn)代社會(huì)大變革正在大范圍和大幅度地改變?nèi)祟愐呀?jīng)習(xí)慣的生存和發(fā)展模式，并不可避免會(huì)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響，提出全新的要求，使現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)面臨著挑戰(zhàn)和創(chuàng)新。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作要求企業(yè)是一種有機(jī)

2、的、靈活的、適應(yīng)性的柔性組織結(jié)構(gòu)，而組織扁平化正是這種要求的體現(xiàn)。所謂組織結(jié)構(gòu)扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活、敏捷、富有彈性的目的。由于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)型企業(yè)越來越依靠知識(shí)個(gè)性化的人，越來越需要向所有員工開放，以便能把他們的知識(shí)更多地投入到技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品生產(chǎn)。為了實(shí)現(xiàn)此功能，企業(yè)首先需要壓縮管理層次，減少職能機(jī)構(gòu)，構(gòu)建起扁平型網(wǎng)絡(luò)式的組織

3、結(jié)構(gòu)，使信息能夠在企業(yè)內(nèi)部迅速傳遞。目前，西方國(guó)家許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始由傳統(tǒng)的金字塔型向扁平網(wǎng)狀的方向轉(zhuǎn)變；企業(yè)人士認(rèn)為傳統(tǒng)的金字塔組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)過時(shí)，這種組織適應(yīng)于以前那種經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)條件相對(duì)比較穩(wěn)定的時(shí)代，那時(shí)工人的教育一般比較少，因此需要建立一種體系來收集管理信息，并對(duì)工人進(jìn)行監(jiān)督。然而當(dāng)今經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)條件變幻莫測(cè)，尤其是隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)與信息化時(shí)代的到來，這種層次的組織已經(jīng)顯得過于笨重、遲緩、缺少靈活性，而扁平式組織恰好適應(yīng)這種不斷

4、變化著的環(huán)境。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的特征如今，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化已不是抽象的理論范疇，一些國(guó)際知名的大公司正在大范圍內(nèi)試行扁平化。縱觀國(guó)內(nèi)外一些公司所建的橫向型扁平化組織，盡管其各有特點(diǎn)，但總的來說是大同小異，它們具有以下一些共同的特征。1、企業(yè)組織規(guī)模的小型化，并分立出許多“原子式的組織”，這是一種高度分權(quán)化了的職能部門，公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的幾項(xiàng)“核心工序”建立起來的，而不再是圍繞職能部門，職能部門的職責(zé)也隨之逐漸淡化。2、

5、在扁平型組織中，公司的工作由原子型組織來完成，此種小型生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)改變了中間管理者的角色。在一種親密的、相對(duì)簡(jiǎn)單的工作狀態(tài)中，完成復(fù)雜任務(wù)的機(jī)會(huì)將構(gòu)成動(dòng)力的源泉，因?yàn)槠涑蓡T不必花費(fèi)時(shí)間和精力去盤算如何往上爬的事情，絕大一32一部分的中間管理層將會(huì)被社會(huì)影響力機(jī)制，特別是文化所替代。這種“無老板的工作狀態(tài)”成為原子式組織的本質(zhì)特征。3、每一單元都在經(jīng)濟(jì)和管理上對(duì)它自身的目標(biāo)進(jìn)行控制，員工之間以及與上級(jí)之間通過計(jì)算機(jī)和通訊聯(lián)絡(luò)進(jìn)行交流，且每一成

6、員都負(fù)有信息交流的責(zé)任。4、由于管理幅度的增寬，在扁平型企業(yè)組織中，要求員工進(jìn)行自主管理，員工不必依上級(jí)而作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé)，這樣每一個(gè)員工都變成了“企業(yè)家”。5、扁平化組織上至最高主管，下至第一線員工都同原材料與供應(yīng)商以及顧客建立直接的、固定的聯(lián)系，并吸收供應(yīng)商和顧客的代表作為公司團(tuán)隊(duì)的成員，以便更好地面向顧客，快速地響應(yīng)市場(chǎng)的變化。從以上這些特征可以看出扁平型企業(yè)組織與傳統(tǒng)的金字塔式組織有許多不同之處，金字塔組織管理層

7、次多，幅度窄；權(quán)力集中，等級(jí)差異大；決策權(quán)集中在高層，上下級(jí)之間溝通距離長(zhǎng)；職責(zé)附加于具體的職能部門，通過等級(jí)結(jié)構(gòu)和很明確的規(guī)定管理程序來協(xié)調(diào)組織；傾向于以不變的方式應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化。金字塔組織的形成是建立在傳統(tǒng)組織形態(tài)成立的假設(shè)的基礎(chǔ)之上的：專業(yè)分工，經(jīng)濟(jì)規(guī)模，序性觀念，以及各功能部門之間界限分明。這樣建立起來的組織必然是垂直的、僵硬而沒有彈性的，難以適應(yīng)環(huán)境的變化。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的實(shí)施步序企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化并非是一蹴而就的事

8、情，它是一項(xiàng)長(zhǎng)期的、艱巨的重大變革，涉及的人多面廣，是一項(xiàng)復(fù)雜的企業(yè)系統(tǒng)工程。因此要有計(jì)劃地、有層次地、有步序地進(jìn)行方可成效顯著。l、實(shí)行危機(jī)管理，強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)，企業(yè)只要把自己放在適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)環(huán)境中，便可確保企業(yè)盈利。但市場(chǎng)不是一成不變的，企業(yè)也是有其生命周期的，當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣或競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)面臨生死存亡之際，常規(guī)性策略的使用也許是杯水車薪，無濟(jì)于事，于是企業(yè)開始確認(rèn)組織變革的必要性，必然把工作的重心轉(zhuǎn)向其自身組織結(jié)構(gòu)的重組與

9、調(diào)整上，以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在危機(jī)時(shí)實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的扁平化，尤其是在企業(yè)景氣時(shí)，通過合理的預(yù)期，主動(dòng)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實(shí)施扁平化措施，這對(duì)一個(gè)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，是非常重要的。2、選擇合理的變革方案，穩(wěn)步推進(jìn)組織變革。在對(duì)現(xiàn)有的組織與流程進(jìn)行分析、診斷以后，提出合理化改進(jìn)方案。在實(shí)施之初，一是要選擇好變革的時(shí)機(jī)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)危難之際，也許會(huì)得到更多員工的認(rèn)同，此時(shí)變革會(huì)順利、快速得多；二是要確定組織變革的范圍和層次，組織重構(gòu)可以在全公司同時(shí)

10、全面展開；也可以分階段、分部門依次實(shí)施，而后全面推開。這樣，可以穩(wěn)步前進(jìn)，即使出現(xiàn)問題也好調(diào)整與糾正；從而取得最后的成功。3、說服與激勵(lì)員工。通過廣泛的輿論宣傳，激勵(lì)員工，設(shè)法消除裁員給員工心理上帶來的恐慌是新組織發(fā)揮作用的關(guān)鍵，要用快速有效的管理溝通方法使員工理解變革的必要性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)其個(gè)人未來發(fā)展的良好機(jī)遇；否則，不管是在企業(yè)組織重組過程中還是在重組后，士氣和生產(chǎn)率都會(huì)顯著降低，最終導(dǎo)致整個(gè)改組工作的失敗。(作者單位：重慶大學(xué)工商管

11、理學(xué)院重慶400044)(責(zé)編：?jiǎn)棠?萬方數(shù)據(jù)●新人新作《經(jīng)濟(jì)師》2001年第2期知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化●李樹蒲勇健一、組織扁平化：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)順應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的必然選擇近年來，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以信息技術(shù)為先導(dǎo)的新技術(shù)革命正在推動(dòng)人類社會(huì)在繼工業(yè)化革命之后的又一次大革命，種種跡象表明，現(xiàn)代社會(huì)大變革正在大范圍和大幅度地改變?nèi)祟愐呀?jīng)習(xí)慣的生存和發(fā)展模式，并不可避免會(huì)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響，提出全新的要求，使現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)面臨

12、著挑戰(zhàn)和創(chuàng)新。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作要求企業(yè)是一種有機(jī)的、靈活的、適應(yīng)性的柔性組織結(jié)構(gòu)，而組織扁平化正是這種要求的體現(xiàn)。所謂組織結(jié)構(gòu)扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活、敏捷、富有彈性的目的。由于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)型企業(yè)越來越依靠知識(shí)個(gè)性化的人，越來越需要向所有員工開放，以便能把他們的知識(shí)更多地投入到技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品生產(chǎn)。為了實(shí)現(xiàn)此功能，企業(yè)首先需要壓縮管

13、理層次，減少職能機(jī)構(gòu)，構(gòu)建起扁平型網(wǎng)絡(luò)式的組織結(jié)構(gòu)，使信息能夠在企業(yè)內(nèi)部迅速傳遞。目前，西方國(guó)家許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始由傳統(tǒng)的金字塔型向扁平網(wǎng)狀的方向轉(zhuǎn)變；企業(yè)人士認(rèn)為傳統(tǒng)的金字塔組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)過時(shí)，這種組織適應(yīng)于以前那種經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)條件相對(duì)比較穩(wěn)定的時(shí)代，那時(shí)工人的教育一般比較少，因此需要建立一種體系來收集管理信息，并對(duì)工人進(jìn)行監(jiān)督。然而當(dāng)今經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)條件變幻莫測(cè)，尤其是隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)與信息化時(shí)代的到來，這種層次的組織已經(jīng)顯得過于笨重、

14、遲緩、缺少靈活性，而扁平式組織恰好適應(yīng)這種不斷變化著的環(huán)境。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的特征如今，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化已不是抽象的理論范疇，一些國(guó)際知名的大公司正在大范圍內(nèi)試行扁平化?？v觀國(guó)內(nèi)外一些公司所建的橫向型扁平化組織，盡管其各有特點(diǎn)，但總的來說是大同小異，它們具有以下一些共同的特征。1、企業(yè)組織規(guī)模的小型化，并分立出許多“原子式的組織”，這是一種高度分權(quán)化了的職能部門，公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的幾項(xiàng)“核心工序”建立起來的，而不再是圍

15、繞職能部門，職能部門的職責(zé)也隨之逐漸淡化。2、在扁平型組織中，公司的工作由原子型組織來完成，此種小型生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)改變了中間管理者的角色。在一種親密的、相對(duì)簡(jiǎn)單的工作狀態(tài)中，完成復(fù)雜任務(wù)的機(jī)會(huì)將構(gòu)成動(dòng)力的源泉，因?yàn)槠涑蓡T不必花費(fèi)時(shí)間和精力去盤算如何往上爬的事情，絕大一32一部分的中間管理層將會(huì)被社會(huì)影響力機(jī)制，特別是文化所替代。這種“無老板的工作狀態(tài)”成為原子式組織的本質(zhì)特征。3、每一單元都在經(jīng)濟(jì)和管理上對(duì)它自身的目標(biāo)進(jìn)行控制，員工之間以及與

16、上級(jí)之間通過計(jì)算機(jī)和通訊聯(lián)絡(luò)進(jìn)行交流，且每一成員都負(fù)有信息交流的責(zé)任。4、由于管理幅度的增寬，在扁平型企業(yè)組織中，要求員工進(jìn)行自主管理，員工不必依上級(jí)而作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé)，這樣每一個(gè)員工都變成了“企業(yè)家”。5、扁平化組織上至最高主管，下至第一線員工都同原材料與供應(yīng)商以及顧客建立直接的、固定的聯(lián)系，并吸收供應(yīng)商和顧客的代表作為公司團(tuán)隊(duì)的成員，以便更好地面向顧客，快速地響應(yīng)市場(chǎng)的變化。從以上這些特征可以看出扁平型企業(yè)組織與傳統(tǒng)

17、的金字塔式組織有許多不同之處，金字塔組織管理層次多，幅度窄；權(quán)力集中，等級(jí)差異大；決策權(quán)集中在高層，上下級(jí)之間溝通距離長(zhǎng)；職責(zé)附加于具體的職能部門，通過等級(jí)結(jié)構(gòu)和很明確的規(guī)定管理程序來協(xié)調(diào)組織；傾向于以不變的方式應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化。金字塔組織的形成是建立在傳統(tǒng)組織形態(tài)成立的假設(shè)的基礎(chǔ)之上的：專業(yè)分工，經(jīng)濟(jì)規(guī)模，序性觀念，以及各功能部門之間界限分明。這樣建立起來的組織必然是垂直的、僵硬而沒有彈性的，難以適應(yīng)環(huán)境的變化。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的

18、實(shí)施步序企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化并非是一蹴而就的事情，它是一項(xiàng)長(zhǎng)期的、艱巨的重大變革，涉及的人多面廣，是一項(xiàng)復(fù)雜的企業(yè)系統(tǒng)工程。因此要有計(jì)劃地、有層次地、有步序地進(jìn)行方可成效顯著。l、實(shí)行危機(jī)管理，強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)，企業(yè)只要把自己放在適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)環(huán)境中，便可確保企業(yè)盈利。但市場(chǎng)不是一成不變的，企業(yè)也是有其生命周期的，當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣或競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)面臨生死存亡之際，常規(guī)性策略的使用也許是杯水車薪，無濟(jì)于事，于是企業(yè)開始確認(rèn)組織變革的必要

19、性，必然把工作的重心轉(zhuǎn)向其自身組織結(jié)構(gòu)的重組與調(diào)整上，以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在危機(jī)時(shí)實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的扁平化，尤其是在企業(yè)景氣時(shí)，通過合理的預(yù)期，主動(dòng)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實(shí)施扁平化措施，這對(duì)一個(gè)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，是非常重要的。2、選擇合理的變革方案，穩(wěn)步推進(jìn)組織變革。在對(duì)現(xiàn)有的組織與流程進(jìn)行分析、診斷以后，提出合理化改進(jìn)方案。在實(shí)施之初，一是要選擇好變革的時(shí)機(jī)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)危難之際，也許會(huì)得到更多員工的認(rèn)同，此時(shí)變革會(huì)順利、快速得多；二是要確定

20、組織變革的范圍和層次，組織重構(gòu)可以在全公司同時(shí)全面展開；也可以分階段、分部門依次實(shí)施，而后全面推開。這樣，可以穩(wěn)步前進(jìn)，即使出現(xiàn)問題也好調(diào)整與糾正；從而取得最后的成功。3、說服與激勵(lì)員工。通過廣泛的輿論宣傳，激勵(lì)員工，設(shè)法消除裁員給員工心理上帶來的恐慌是新組織發(fā)揮作用的關(guān)鍵，要用快速有效的管理溝通方法使員工理解變革的必要性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)其個(gè)人未來發(fā)展的良好機(jī)遇；否則，不管是在企業(yè)組織重組過程中還是在重組后，士氣和生產(chǎn)率都會(huì)顯著降低，最終導(dǎo)致