企業(yè)集團(tuán)管控模式研究之五十五集團(tuán)管控之財(cái)務(wù)管控

1、集團(tuán)管控之集團(tuán)管控之財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控白萬綱白萬綱博士博士:www.china財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)管控體系3集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控常見誤區(qū)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控常見誤區(qū)一味照搬照抄西方先進(jìn)的管控模式，妄顧薄弱的基礎(chǔ)管控和人員配備現(xiàn)狀，不僅不會(huì)促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展、管控的提升，反而可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的反感和抵觸，影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。財(cái)務(wù)管理沒有體系，或缺乏系統(tǒng)管控思路，導(dǎo)致重要財(cái)務(wù)策略和財(cái)務(wù)管理功能的缺失。比如是集權(quán)還是分權(quán)？財(cái)務(wù)應(yīng)該發(fā)揮什么職能？公司的資產(chǎn)、資金處于

2、什么狀況，關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制點(diǎn)有哪些？對(duì)財(cái)務(wù)信息有什么要求，什么是經(jīng)營管理決策必須的？如何保證數(shù)據(jù)正確等等。追求規(guī)模和速度超常規(guī)的快速擴(kuò)張使得企業(yè)資金需求旺盛，管控能力能否跟上發(fā)展速度，投資的項(xiàng)目能否盡快由“輸血”變成“造血”，是企業(yè)生死攸關(guān)的首要命題。優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)包裝上市，回購資產(chǎn)借機(jī)套現(xiàn)這種經(jīng)典戲碼屢次上演，關(guān)聯(lián)交易、擔(dān)保倒貸、以股抵債、占用資金等手段也屢見不鮮，隨著上市公司內(nèi)部控制舉措出臺(tái)，政策風(fēng)險(xiǎn)和問題隱患如何化解，考驗(yàn)企業(yè)的生存智

3、慧。SAP、ERP已經(jīng)成為了這些年的管理時(shí)尚，實(shí)際運(yùn)用效果則不如人意。信息化方面沒有做統(tǒng)一的規(guī)劃，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)多元化使得信息共享，數(shù)據(jù)集成的難度頗大，此外管控模式未有定論往往導(dǎo)致“穿新鞋走老路”，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控推進(jìn)緩慢，成效甚微。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算在大多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)中仍是工作重心，預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析、稅務(wù)籌劃等管控型活動(dòng)弱化。其實(shí)，各級(jí)經(jīng)營主體會(huì)計(jì)職能應(yīng)有所側(cè)重，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部應(yīng)以管理會(huì)計(jì)為主，重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略管控；集團(tuán)公司所屬獨(dú)立法人企業(yè)、

4、子公司則以管理會(huì)計(jì)和核算會(huì)計(jì)并重，而非法人的二級(jí)核算單位、分公司則以核算型會(huì)計(jì)為主。常見的現(xiàn)象：子公司抱怨集團(tuán)結(jié)算中心捆住了手腳、壓制了積極性；母公司認(rèn)為子公司不顧全大局，私設(shè)小金庫，資金回籠打埋伏屢禁不絕。奉行拿來主義，奉行拿來主義，畫虎不成反類犬畫虎不成反類犬缺乏系統(tǒng)的財(cái)務(wù)缺乏系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控思路和辦法管控思路和辦法一味追求跨越式一味追求跨越式發(fā)展，財(cái)務(wù)杠桿發(fā)展，財(cái)務(wù)杠桿過度使用過度使用上市公司淪為大上市公司淪為大股東的股東的“提款提